به سرعت پیروان را درگیر کار کردن؛
متعهد و ثابت قدم بودن خود؛
توسعه مهارتهای رهبری و پرورش دادن ریسک؛
انتخاب یک سبک مناسب مدیریت.
با توجه به تعریف‌های یاد شده، پرسشنامه ساده‌ای وجود دارد برای اینکه بدانید شما رهبری خدمتگزار هستید یا خیر؟ سؤالات این پرسشنامه را می توان به شرح موارد درپی آمده ملاحظه کرد:

آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، نفع شخصی را کنار گذاشته‌اید؟
آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، به عقاید و نظرات آنها گوش و ارزش می دهید؟
آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، از مشکلات زندگی آنها باخبر هستید؟
آیا وقتی افراد با مشکل روبرو می‌شوند، به نزد شما می آیند؟
آیا افراد با اختیار از دستورات شما پیروی می کنند؟
آیا وقتی با افراد هستید، آنها اهدافشان را در راستای هدفهای سازمانی می بینند؟
آیا افراد به دوراندیشی شما اطمینان دارند؟
آیا افراد باور دارند که شما می خواهید به آنها کمک کنید تا رشد و توسعه پیدا کنند؟
آیا افراد باور دارند به اینکه شما می‌خواهید سازمانی به وجود آورید که در جهان تفاوت اساسی داشته باشید؟
آیا وقتی افراد را رهبری می‌کنید، در آنها احساس قوی در ارتباط با سازمان به وجود می‌آید؟
هر کسی که به بیش از ۷ مورد، جواب آری داده باشد، در راستای رهبری خدمتگزار قرار گرفته است. بنابراین به طور خلاصه، رهبری خدمتگزار وقتی ایجاد می‌شود، که رهبران فکر کنند در موقعیت یک خدمتگزار قرار گرفته اند و نفع دیگران را در درجه اول فعالیت خود قرار دهند و نیازهای آنها را برطرف نمایند. با توجه به گفته «نایر» تا زمانی که عامل موثر رهبری، قدرت باشد، ما نمی‌توانیم به استانداردهای بالاتری از رهبری دست پیدا کنیم، بلکه ما باید خدمت را در هسته رهبری قرار دهیم تا جامعه به ترقی و پیشرفت دست یابد (اسمعیل لو و خان محمدی، ۱۳۸۷: ۱۷-۱۸).
۲-۱-۲٫ نظریات رهبری خدمتگزار
انبوه نظریه های ارائه شده در مورد رهبری را به طور خلاصه می توان ذیل سه عنوان کلی طبقه بندی کرد: ۱) نظریه های رهبر محور، ب) نظریه های موقعیت محور، و ج) نظریه های پیرو محور (عابدی جعفری، ۱۳۷۲: ۴۸).
تمرکز اصلی نظریه های رهبر محور بر شخص رهبر است. صاحب نظران، با اندکی اختلاف، این نظریه ها را به سه گروه اصلی به این ترتیب تقسیم بندی کرده اند: نظریه رهبری ابرمرد یا تئوری های رهبری مردان بزرگ^[۳۸]، نظریه های خصال رهبر یا صفات رهبری^[۳۹]، ونظریه های رفتار رهبر. همه نظریه های موقعیت محور، یک فرض اساسی مشترک دارند؛ رهبری موفق هنگامی واقع می شود که سبک رهبر با موقعیت (یا وضعیت) منطبق باشد. این نظریه ها بر انعطاف پذیری تأکید می کنند. از بین مدل های وضعیتی، مدل فیدلر از همه معروف تر است (مقیمی، ۱۳۷۷: ۲۸۱).
یکی از نظریات مهم در منابع رهبری، نظریه رهبری تحول آفرین است. این نظریه هر چند رهیافت پویایی را ارائه می دهد، اما به نظر برخی از نویسندگان محدودیت هایی از نوع ابهام تئوریک دارد که تقریباً هر نوع تفسیری را ممکن می سازد. رهبری تحول آفرین به طور خاص پدیده هایی همانند نوع دوستی نسبت به پیروان یا تواضع را تبیین نمی کند، زیرا همین عامل بر اساس رهیافت کوهن^[۴۰] زمینه را به روی یک درک تئوریکی جدید باز می کند. با توجه به شواهد، در مورد ضرورت نظریه جدید و برای رفع این خلأ، رهبری خدمتگزار^[۴۱] یک دیدگاه پویایی را به منابع رهبری سازمانی می دهد (پترسون، ۲۰۰۳: ۱). بر خلاف رهبری تحول آفرین که یک نظریه رهبر مدار است، رهبری خدمتگزار یک نظریه پیرو محوراست (ماتیسون، ۲۰۰۷: ۱). بر اساس اظهارات برادلی^[۴۲] در مورد رهبری خدمتگزار «خدمت، علت وجودی رهبری است». خدمت تنها یک شرط برای رهبری نیست، بلکه غایت رهبری است. طبق نظر بنیس و نانوس^[۴۳] رهبری خدمت، عامل محوری در ورای سازمان های موفق است (کوشال، ۲۰۰۵: ۵). گرین لیف^[۴۴]، واضع نظریه رهبری خدمتگزار در تعریف این نوع از رهبری می گوید: «در رهبری خدمتگزار خدمت در مرحله اول با احساس طبیعی فرد برای خدمت، شروع می شود؛ سپس انتخاب آگاهانه او را به اشتیاق به رهبری می کشاند. تفاوت در مراقبتی است که توسط خادم تجلی پیدا می کند و خادم در مرحله اول سعی می کند مطمئن شود نیازهای بسیار ضروری کارمندان برآورده شده است. بهترین آزمایش رهبری خدمتگزار آن است که بررسی شود آیا مخدومان به صورت انسان رشد می کنند؛ آیا آنها، به برکت خدمت شدن، سالمتر، عاقلتر، آزادتر، مستقل تر و محتمل تر برای مبدل شدن به خادمان می شوند (استرامبا، ۲۰۰۳: ۱۰۶).
کار گرین لیف مفهوم رهبری خدمتگزار را به گفتمان عمومی اواسط دهه ۱۹۷۰ وارد کرد. مطالعات بعدی گرین لیف در زمینه رهبری خدمتگزار در طی دهه ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۳ بر روی برجسته سازی مضامینی که می تواند به عملیاتی ساختن مفهوم رهبری خدمتگزار کمک کند، متمرکز شده است (ایروینگ، ۲۰۰۵: ۲). به طور کلی بعد از گرین لیف سه روند در منابع و در ادامه به ترتیب به آن ها پرداخته می شود:
الف) بیشتر منابع رهبری خدمتگزار، مدل مفهومی مشخصی را مطرح نمی کنند. این نویسندگان نیز همانند بر ساخت های رهبری خدمتگزار گرین لیف درباره سه متغیر: مبانی ارزشی، ویژگی های رهبر یا نتایج رهبری خدمتگزار بحث می کنند؛ اما وجود رابطه علّی شفافی میان متغیرها را بیان نمی کنند. مهم ترین نظریه پردازان این بحث های بی مدل عبارتند از: رینهارت^[۴۵]، راسل^[۴۶]، اسپیرز^[۴۷]، کوزس^[۴۸] و پوزنر^[۴۹] (رناکر، ۲۰۰۵).
ب) مدل های رهبر - سازمان^[۵۰]، مجموعه ای از مدل های مفهومی هستند که بر شیوه کلی که رهبران خدمتگزار در یک سازمان کار می کنند متمرکز است. مدل های متعددی درباره شاخص های وقوع رهبری خدمتگزار در سازمان بحث کرده اند که مهمترین آنها عبارتند از: مدل راسل و استون^[۵۱]، مدل پیج^[۵۲] و وونگ^[۵۳]، مدل پارولینی^[۵۴]، و مدل جیمز لاب^[۵۵].
ج) دومین نوع مدلهای مفهومی در زمینه رهبری خدمتگزار مدل های رهبر - پیرو^[۵۶] هستند که بر رابطه رهبر - پیرو متمرکزند و مهم ترین آن ها عبارتند از: مدل پترسون^[۵۷]، مدل وینستون^[۵۸]، مدل دنیس^[۵۹]، مدل اِن ووگ^[۶۰]، و مدل سِندجایا^[۶۱]. جالب است بدانید که همه مطالعات و مدلهایی که بیان شد در آمریکای شمالی ارائه و مطالعات اندکی در بافتهای فرهنگی دیگر کشورها انجام شده است که مهم ترین آنها رساله دکتری نلسون در آفریقای جنوبی (نلسون، ۲۰۰۳) و رساله دیلمن^[۶۲] در استرالیا و نیز مقاله کوشال در کشور کنیاست که در میزگرد سالانه دانشگاه ریجنت یونیورسیتی آمریکا در سال ۲۰۰۵ ارائه شده است (کوشال، ۲۰۰۵: ۵).
۲-۱-۳٫ کاربردهای رهبری خدمتگزار
از سال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آنها می پردازیم:
۱) اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می‌کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار می‌‌کنند. همچنین سازمانهای غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاهها آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است، به عنوان مثال مدیر عامل شرکت میلر هرمن^[۶۳] در این مورد بیان کرده است: “رهبری خدمتگزار نیاز دارد که احساس شده و باور و فهمیده و تمرین شود،” و همچنین پیتر سنگه نویسنده کتاب “پنجمین فرمان” به خوانندگان و افراد توصیه کرده است که در مورد رهبری، ابتدا باید کتاب گرین لیف؛ یعنی «رهبری خدمتگزار» مطالعه شود، چون طبق گفته های خودش مفید‌ترین بیانی است که او در مورد رهبری با آن برخورد کرده است.
۲) دومین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای “آموزش اعتماد سازی” است. گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان “امانتداران در نقش خدمتگزاران” بیان کرد امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می‌کنند می‌توانند سازمانهایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته یکی از صاحب نظران به نام لیلی اندومنت^[۶۴] برنامه‌هایی را تنظیم کرده است که امانتداری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش و تعلیم می‌دهد.
۳) یکی دیگر از کاردبردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در «سازمانهای رهبری ارتباطی» است که امروز تعدادی از گروه های رهبری ارتباطی، از منابع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می‌کنند. همچنین سازمانهای بین‌المللی رهبری ارتباطی، رهبری خدمتگزار را به عنوان مرکز ویژه برای فعالیت هایشان پذیرفته است و این سازمان در سال ۱۹۹۱ جایزه رهبری ارتباطی بین‌المللی را به رابرت گرین لیف هدیه کرد.
۴) چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه‌های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده‌ها و دانشگاهها تدریس میشود. آموزش تجربی یا “آموزش همراه با انجام کار” در حال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه۱۹۸۰ گروهی از مربیان برنامه‌های آموزشی تحت عنوان “یادگیری خدمت” طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند که این امر باعث شد در دهه گذشته، برنامه های آموزشی تجربی روی برنامه “یادگیری خدمت” تمرکزی ویژه داشته باشند.
۵) پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی «برنامه‌های آموزشی و یادگیریهای متنوع دیگر» توجه دارد که این آموزشها در رشته‌های مدیریت و رهبری در دانشگاهها و کالج ها انجام می‌شود. این کار موجب می‌شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته‌ها، رهبری خدمتگزار را با رشته‌های مرتبط خود آمیخته کنند. اهمیت آن در حدی است که چندین کالج و دانشگاه، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک رشته دانشگاهی پیشنهاد کرده‌اند و بسیاری از دانشجویان مقالات بسیاری در این موضوع نوشته‌اند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمانها، آن را به عنوان چارچوبی برای حمایت فعالیتهایشان قرار داده‌اند.
۶) ششمین کاربرد رهبری خدمتگزار در حـوزه «رشد معنوی و شخصیتی افراد» از طــریق برنامه‌های موجود است. البته این کاربرد در راستای عقیده چند تن از صاحبنظرانی چون اسکات پک^[۶۵]، پالمر^[۶۶]، و کوپر^[۶۷] است که توسعه و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می‌کنند. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد و سازمانها به خدمتگزاری سبب می‌شوند تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق جامعه و سازمانها را بهبود بخشند (اسمعیل لو و خان محمدی، ۱۳۸۷: ۱۸-۱۹).
۲-۱-۴٫ ویژگیهای رهبری خدمتگزار
برای رهبری خدمتگزار ویژگیهای متفاوتی توسط نظریه پردازان حوزه رفتار سازمانی ارائه شده است که از میان آنها به ده ویژگی که توسط کریتنر و کینیکی مطرح شده اشاره می‌شود:
شنیدن: رهبران خدمتگزار برای شناسایی و تشخیص خواسته‌های گروه در سازمان سعی می‌کنند خوب بشنوند.
همدلی: افراد سازمان نیازمند شناسایی و پذیرش از سوی رهبر برای داشتن روحیه ویژه و منحصر به فرد هستند. رهبران خدمتگزار در تلاشند تا با احساسات و عواطف دیگران همدلی کنند.
التیام بخشی: یادگیری برای التیام دادن افراد، نیرویی قدرتمند برای تغییر و یکپارچگی است. یکی از بزرگترین نقاط قوت رهبری خدمتگزار، آمادگی رهبران و کارکنان برای مواجه شدن با سختیهای احتمالی در آینده است.
آگاهی: آگاهی عمومی و بخصوص خودآگاهی، باعث تقویت بیش از پیش رهبران خدمتگزار می‌شود. این رهبران معمولاً با محدودیتها و نقاط قوت خود آگاه هستند.
اقناع: رهبران خدمتگزار هنگام تصمیم‌گیری‌ها و تلاش برای نفوذ بر دیگران، بیشتر به ترغیب افراد می‌پردازند تا اینکه از قدرت و موقعیت خود استفاده کنند. آنها در ایجاد توافق در بین گروه به طور اثربخش عمل می‌کنند.
مفهوم سازی: رهبران خدمتگزار، توانایی های خودشان را برای داشتن یک رؤیای متعالی پرورش می‌دهند. توانایی در نگاه به یک مسأله (یا سازمان) داشتن یک دورنمای مفهوم سازی شده ای است که باید از فراسوی واقعیتهای روزانه به وجود آید. این رهبران به دنبال ایجاد تعادلی مناسب بین گرایش مفهومی درازمدت و تمرکز روزانه (کوتاه‌‌مدت) هستند.
دوراندیشی: دوراندیشی یک نوع ویژگی خاصی است که رهبران خدمتگزار را قادر می‌‌سازد تا درسهای گذشته، واقعیتهای زمان حال و پیامدهای احتمالی یک تصمیم در آینده را درک کنند. این امر مستلزم داشتن یک ذهن شهودی است.
نظارت: رهبران خدمتگزار خود را ناظر بر افراد و منابعی می‌دانند که تحت کنترل و نظارت آنهاست.
متعهد نسبت به رشد افراد: رهبران خدمتگزار اعتقاد دارند افراد دارای ارزش ذاتی فراسوی همکاری محسوس آنها در سازمان به عنوان یک کارگر هستند. آنها سعی می‌کنند برای کارکنان خود فضایی را فراهم کنند که ضامن رشد فردی، حرفهای و معنوی آنها باشد.
برقراری ارتباط: رهبران خدمتگزار برای ایجاد حس مشترک در درون و بیرون سازمان در پی شناسایی و تشخیص توانایی افراد سازمان هستند (اسمعیل لو و خان محمدی، ۱۳۸۷: ۱۹).
۲-۱-۵٫ رهبری خدمتگزار و توانمند سازی کارکنان