امکان سنجی صادرات

مرحله اول

تمرکز بر بازار داخلی

سطح بین المللی شدن
زمان
نمودار ۲-۱) فرایند بین المللی شدن شرکت ها
منبع:قره چه و شمشیری، ۱۳۸۹
مرحله اول: تمرکز بر بازار داخلی
در این مرحله، شرکت فقط علاقه­مند به فعالیت در بازارهای داخلی بوده و هیچ تمایلی به صادرات محصولات خود به بازارهای بین المللی ندارد. در واقع مرحله­ اول، بیان­گر این است که شرکت غیر از بازار داخلی به هیچ بازار دیگری فکر نمی­کند. در این گام باید به شرکت­ها در مورد مزایای بین المللی شدن اطلاع رسانی کرد تا آن­ها کم کم دانش و تمایل لازم را در این زمینه کسب نموده و بهتر بتوانند مزایای بازرگانی بین المللی را ارزیابی نمایند.
مرحله دوم: امکان سنجی صادرات
در این مرحله، شرکت به دنبال جمع­آوری اطلاعات می­باشد تا فعالیت­های صادراتی را ارزیابی و امکان سنجی نماید. در حقیقت، این مرحله دربرگیرنده­ی آن دسته از شرکت­هایی است که تصمیم به حرکت به سمت بازارهای بین المللی گرفته­اند، البته نه به طور کاملا فعالانه. در این گام شرکت­ها به دنبال یافتن پاسخ به یک سری سوالات از خود هستند. از جمله این­که چرا باید به سمت بازارهای بین المللی حرکت کنند؟ و اینکه به کجا و چگونه بروند؟ پاسخ به این سوالات در تصمیم ­گیری آن­ها در مورد ادامه یا برگشت از این راه بسیار سرنوشت ساز و تعیین کننده می باشد.
مرحله سوم: درگیری آزمایشی در صادرات
در این مرحله، شرکت، صادرات را در مقیاس کم شروع می­ کند. در بازارهایی که تشابه فرهنگی داشته و فاصله­ی فیزیکی کمی دارند، صادرات خود را آغاز می­نماید و در واقع صادرات را به عنوان فعالیتی حاشیه ای دنبال می­ کنند. در این سطح، اولین گاه­های عملی و جدی از طرف شرکت­ها برای ورود به بازار خارجی برداشته می­ شود. در این مرحله، شرکت صادرات را در مقیاس کم و معمولا در یک بازار شروع می­ کند که دریابد آیا همه چیز مطابق انتظارات و برنامه ­های تعیین شده، پیش می­رود یا خیر؟ این بدان معنی است که شرکت ها معمولا یک بازار را برای آغاز فعالیت­های صادراتی انتخاب می­ کنند تا بتواند به بهترین نحو ممکن فعالیت­های خود را مدیریت نمایند. در این سطح نیز شرکت در مراحل آغازین بین المللی شدن بوده و صادرات را به صورت حاشیه­ای دنبال می­نماید. در واقع، شرکت­ها نیاز دارند که با اطلاعات عمومی و خاص درخصوص فرهنگ کسب و کار بازارهای خارجی، عوامل لجستیکی و غیره حمایت شوند. داشتن اطلاعات، شرکت را تشویق به گسترش فعالیت­های صادراتی می­نماید.

مرحله چهارم: درگیری فعالانه
در این مرحله، یک تلاش سیستماتیک برای افزایش فروش از طریق صادرات، به بازارهای گوناگون انجام می شود. مدیران شرکت، ساختار سازمانی را طوری طراحی می­ کنند که فعالیت­های مذکور را حمایت نماید. در این سطح، شرکت به صورت فعال وارد بازارهای بین المللی می­ شود. زمانی شرکت فعالانه اقدام به صادرات می­ کند که اقدامات اولیه و آزمایشی وی با موفقیت انجام شده باشند. مهم­ترین اقدام در این سطح آن است که شرکت بایستی ساختار سازمانی خود را طوری طراحی نماید که متناسب با الزامات این مرحله از بین المللی شدن باشد. از این رو شرکت­ها نیاز به اطلاعات خاصی دارند که آن­ها را در توسعه و پشتیبانی از فعالیت­های بین ­المللی­شان یاری دهد. در این سطح ممکن است که نیازمند اطلاعاتی درخصوص فرصت­های موجود در سایر بازارها باشند تا بتوانند فعالیت­های صادراتی خود را گسترش دهند.
مرحله پنجم: درگیری متعهدانه
در این مرحله، شرکت در این سطح از بین المللی شدن کاملا به صادرات وابسته می­ شود. مدیران دائماً به این مساله فکر می­ کنند که منابع محدود خود را به طور بهینه هم به بازار داخل و هم بازار خارج، اختصاص دهند. در این سطح، مدیران شرکت به فکر سرمایه گذاری مستقیم در بازارهای بین المللی نیز هستند. این گام درواقع درگیری متعهدانه­ی شرکت­ها در بازرگانی بین المللی است. در این سطح شرکت­ها دیدگاه خود را نسبت به بازارهای خارجی تغییر داده­اند، به صادرات تنها به عنوان یک فروش اضافه بر بازار داخلی نمی نگرند بلکه شدیداً وابسته به بازارهای بین المللی می­باشند به این دلیل، این شرکت­ها دائما با این مساله روبرو هستند که منابع محدود خود را چگونه هم به بازار داخل و هم به بازارهای خارجی اختصاص دهند. اغلب شرکت­ها در این سطح از بین ­المللی شدن، تنها به صادرات فکر نمی­کنند بلکه به دنبال سرمایه گذاری مستقیم و یا مشترک و خرید مجوز تولید و مدیریت و سایر راه­های ورود به بازارهای دنیا نیز هستند. در نتیجه، آن­ها هم­چنان نیاز دارند درخصوص چنین تصمیم گیری­های راهبردی حمایت اطلاعاتی شوند (قره چه و شمشیری، ۱۳۸۹، ص ۷۰).
فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز شرکت­ها
داشتن اطلاعات در تمامی مراحل و سطح بین ­المللی شدن در زمینه ­های مختلف در دست­یابی به اهداف، از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و به دلیل حیاتی بودن آن، اگر توانایی­ها و قابلیت جمع آوری و بهره برداری از اطلاعات در هر سازمانی به درستی مدیریت شده و توسعه یابد، شرکت مذکور را در کسب و حفظ مزیت­های رقابتی بسیاری توان­مند خواهد نمود. این اطلاعات می ­تواند شامل اطلاعات مورد نیاز درخصوص زبان، آداب و رسوم، استانداردها، رویه­ ها و روندهای موجود در بازار درخصوص محصولات باشد. از این رو با درنظر گرفتن میزان اهمیت اطلاعات و با وجود عدم اطمینانی که در محیط کسب و کار وجود دارد، نمی توان حتی تصور کرد که شرکتی بتواند بدون داشتند اطلاعات لازم به سمت بازارهای بین المللی حرکت کند. دلیل اینکه کشورها در ابتدای کار صادرات و در مجموع بیشترین فعالیت صادراتی را با کشورهای همسایه دارند، نیز همین عامل است. تمامی شرکت­ها بایستی مجهز به انواع شیوه ­های جمع­آوری اطلاعات باشند تا بتوانند بر موانع بین ­المللی شدن فائق آیند. از این رو نیاز به دست­یابی راحت به انواع اطلاعات دارند در حالی که آن­ها اغلب منابع و یا تخصص کافی بری خرید و تهیه­ این اطلاعات را ندارند و به تنهایی نمی ­توانند به این اطلاعات دست یابند. این اطلاعات باید از طریق یک برنامه­ی توسعه ی صادرات و به صورت کم هزینه در اختیار این شرکت قرار گیرد که این کار ممکن است مستقیما توسط نهادهای خاص دولتی ارائه شود یا این­که با حمایت دولت و توسط بخش خصوصی انجام گیرد (دارلینگ و سریستو^[۲۰]، ۲۰۰۴، ص ۲۱۵).
وجود انسجام شبکه­ ای نهادها و افراد درگیر در برنامه توسعه صادرات
همان­طور که پیش­تر اشاره شد شرکت­ها به دلیل محدودیت­ها و مشکلاتی که با آن مواجه هستند، نمی توانند به تنهایی همه اطلاعات مورد نیاز خود را تهیه نمایند از این رو باید از طریق یک برنامه­ی توسعه صادرات به آن­ها ارائه شود. برنامه­ی توسعه صادرات زمانی به نتیجه خواهد رسید که برگرفته از سیاست های راهبردی باشد که در راستای اهداف ملی توسعه اقتصادی اتخاذ شده باشد. برنامه­ی توسعه صادرات بایستی ماهیتی کاملا پویا و توسعه محور داشته، بخش خصوصی را هم دخالت داده و بین اعضای درگیر درآن هم انسجامی راهبردی وجود داشته باشد. نمی­ توان یک مدل جامعی درخصوص ساختار شبکه ی مورد نیاز جهت اجرای برنامه ­های توسعه صادرات برای همه تجویز نمود اما هر شبکه­ ای باید یک سری خصوصیات را حتما دارا باشد تا برنامه­ی توسعه صادرات به موفقیت بیانجامد این خصوصیات عبارتند از:
اولین مشخصه این است که یک سری ارتباطات نهادی و عملیاتی باید در هر سه مرحله فرآید راهبردی صادرات ایجاد شوند. این مجموعه روابط راهبردی روابط مربوط به برنامه­ ریزی و اجماع، اجرا و کارایی در اجرا و نظارت و ارزیابی عملکرد را شامل می شود.
دومین مشخصه یک شبکه­ حمایتی این است که باید دارای یک ساختار نهادی مطمئن در مرکز شبکه باشد که تعاملات اعضای شبکه را هماهنگ نماید.
سومین مشخصه مربوط به مرحله­ برنامه­ ریزی و اجماع است که باید روابط رسمی و غیررسمی بین اعضای سه گانه ی برنامه­ی ترفیع صادرات مشخص و ایجاد شده باشد. این سه عضو عبارتند از: دولت (نهادهای دولتی)، بخش خصوصی (صادرکنندگان، تولیدکنندگان و اتحادیه ­های مختلف و غیره) و نیروی اجرایی برنامه، صرف داشتن روابط رسمی تضمین کننده استخراج راهبردهای موفق نیست. اغلب روابط رسمی کم­تر، اثربخشی بیشتری دارند.
چهارمین مشخصه داشتن شبکه­ ای از روابط نهادی است تا بر توانایی توسعه و بین المللی شدن شرکت­ها توجه داشته و آن­ها را تقویت کند.
پنجمین مشخصه این است که باید بخش دولتی تشکیل این شبکه را آغاز و حمایت کند به علاوه بخش خصوصی هم باید در این زمینه کاملا درگیر باشد تا منافع ملّی را پوشش داده و تضمین نماید (قره چه و شمشیری، ۱۳۸۹، ص ۷۲).
۲-۱-۴) استراتژی های ورود به بازارهای بین المللی
شرکت­ها جهت ورود به بازار کشورهای میزبان می­توانند از استراتژی­ های متفاوتی استفاده نمایند. برخی از این استراتژی­ها عبارتند از:
صادرات
اعطای امتیاز
فرنچایزینگ
قرارداد مدیریتی
تولید قراردادی
سرمایه گذاری خارجی مستقیم (سرمایه ­گذاری مشترک، تاسیس یک واحد با مالکیت کامل)
پیمان های استراتژیک
تصمیم به انتخاب یک استراتژی خاص ورود به بازار، نشان دهنده این است که یک شرکت می­خواهد در آن کشور به چه چیزی دست یابد. چگونه می­خواهد به آن دست یابد، مهم­تر این­که شرکت می­خواهد چه نقشی را در بازار کشور هدف به عهده گیرد. بنابراین برای یک تولیدکننده­ی جهانی مهم است که از سطح درگیری هرکدام از استراتژی­ های ورود، مزایا و معایب آن اطلاع کامل داشته باشد. این معلومات در انتخاب یک استراتژی مناسب ورود به بازار برای هر محصول و دست­یابی به توان رقابتی در بازار جهانی بسیار مفید خواهد بود.
۲-۱-۵) صادرات
انگیزه­ ها یا منافع صادرات همواره مورد توجه­ی اقتصاددانان بوده است. نظریه­ استوارت میل^[۲۱]، درخصوص منافع صادرات، با وجودی که در قرن ۱۹ میلادی عنوان شده است، هنوز هم تازگی خود را حفظ نموده است. استوارت میل با نقل قول از ریکاردو^[۲۲] عنوان می­ کند که یک کشور از طریق صادرات می ­تواند کالاهایی را وارد نماید که خود قادر به تولید آن­ها نیست. منابع و امکانات در مکان­ها و بخش هایی به کار گرفته می­شوند که از کارآیی و بهره وری بیشتری برخوردار باشند، روش­های تولیدی مناسب تری به کار گرفته شوند و بهره وری افزایش یابد و در نتیجه تولید جهانی به میزان حداکثر خود توسعه می یابد. بنابراین، رشد صادرات موجب افزایش درآمد و اشتغال شده و با فراهم نمودن امکان بهره گیری از صرفه­های مقیاس، بهره گیری از تکنولوژی­های پیشرفته، امکان تخصیص بهینه­ منابع و افزایش رقابت در تولید محصولات، می ­تواند موجبات افزایش بهره وری را فراهم آورد. در حقیقت، گسترش صادرات باعث می­ شود که بازار ارز از انحصار دولت خارج شده و به شرایط رقابتی نزدیک­تر شود و تولیدکنندگان داخلی بتوانند هرچه بیشتر از ظرفیت واحدهای تولیدی خود استفاده نمایند. از طرف دیگر، توسعه صادرات امکان استفاده از امکانات جهانی برای رشد تولیدات داخلی را مهیا کرده و از این طریق، محدودیت­های بازار داخلی رهایی یافته و با توسعه مقیاس تولید به منظور صادرات بیشتر به بازارهای خارجی، زمینه­ دست­یابی به رشد و توسعه اقتصادی را فراهم می ­آورد (لوپز و سرانو^[۲۳]، ۲۰۰۷، ص ۲۲۵).
صادرات شیوه­ای شناخته شده و دارای سابقه­ طولانی در بازرگانی بین المللی می­باشد. بسیاری از شرکت های تولیدی گسترش فعالیت­های بین ­المللی خود را با صدور کالا آغاز نموده و بعدها به تدریج به سایر روش­های ورود به بازارهای خارجی روی آورده­اند. در دورانی که شرایط تولید برای شرکت­های صنعتی و تجاری در کشورهای توسعه یافته هنوز مساعد بود و قوانین و مقررات محدودکننده به وسیله­ دولت­ها وضع نشده بود، تولید کالا در این کشورها و صدور آن به خارج، روشی منطقی و سودآور محسوب می شد. در این دوره سطح دستمزدها و سایر هزینه­ های تولید هنوز آن­قدر افزایش نیافته بود که تولید در آن کشورها را در مقایسه با کشورهای کمتر توسعه یافته غیراقتصادی نماید (حقیقی، ۱۳۸۹، ص ۲۳۰).
توسعه صادرات سبب تغییر دادن تخصیص منابع از بخش­ها و صنایع با بهره وری پایین به صنایع با بهره وری بالا می شود و منابع را به سوی فعالیت­هایی که بیشترین عملکرد را دارند، هدایت می­ کند. از این طریق، بهره وری کل عوامل تولید و رشد اقتصادی افزایش می­یابد. با گسترش صادرات، تشکیلات تجاری و نیز اقتصاد، به اکتشافات جدید در مدیریت اقتصادی و بهبود تکنولوژی و شیوه ­های بهتر تولید، تشویق می شوند. بنابراین، فرصت­هایی که پیش از آن نادیده گرفته می­شدند، به منابع اصلی برای رشد اقتصادی تبدیل می­شوند (طیبی و همکاران، ۱۳۸۷، ص ۸۸).
لازم به ذکر است که موفقیت سازمان­های صادرکننده در بازارهای بین المللی اتفاقی نیست، بلکه این موفقیت در ادبیات مربوط از دیدگاه­ های مختلف بررسی شده است. بسیاری از مطالعات به علل درونی، مانند نقاط قوت سازمانی در جنبه­ های مالی، نیروی انسانی و غیره اشاره کرده ­اند و برخی دیگر به عوامل بیرونی مانند: فرصت­هایی که در معرض دید سازمان قرار می­گیرند، اشاره دارند. رقابت از یک سو و تغییرات مداوم از سوی دیگر، سازمان­ها را با شرایط پیچیده­ای رو به رو می­ کند که نیاز به استراتژی و برنامه ریزی بلندمدت را بیش از پیش یادآور می­ شود. این نیاز در سازمان­های صادرکننده نیز به قوت خود باقی است و چه بسا از دیگر سازمان­ها که فقط در سطح ملّی فعالیت می­ کنند، وجود داشته باشد (رحیم نیا و صادقیان، ۱۳۹۰، ص ۱۲۱).