مینتزبرگ در سال ۱۹۸۹ با دیدگاه سیستمی به این نتیجه رسیدکه هر سازمانی متشکل از پنج بخش بوده که هرگاه هر کدام از این بخشها نقش استراتژیک پیدا کند ساختار متناسب با آن بخش شکل می گیرد. که این ساختارها عبارتند ار:«ساده»، «بوروکراسی ماشینی»، «بوروکراسی حرفه ای»، «بوروکراسی بخشی» و «ادهوکراسی». با توجه به مطالب بیان شده ساختارهای سنتی (وظیفه ای ،محصولی،جغرافیایی) و ساختارهای (بوروکراسی ماشینی،بخشی ،حرفه ای) ساختارهای مکانیکی هستند ودر مقابل ساختارهای ماتریسی،پیوندی و ادهوکراسی و ساده ساختارهای ارگانیکی هستند.بنابر تحقیقات برنز و استاکر(۱۹۶۲) و مینتزبرگ(۱۹۸۹) ساختارهای سازمانی را موثر بر خلاقیت دانسته و معتقدند که ساختارهای ارگانیکی تسهیل کننده خلاقیت بوده و در مقابل ساختارهای مکانیکی مانع ظهور و بروز خلاقیت می شوند.به اعتقاد مینتزبرگ ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیرکار تخصصی و یکنواخت، دستور العملهای رسمی،نظارت نزدیک بر اساس قوانین ومقررات،سلسله مراتب دقیق اختیارات و برنامه ریزی رسمی،ذهن کارکنان را از کار انداخته و با اولویت دادن به ماشین در برابر انسان، سازمانهای انسانی را دچار یک خونریزی آرام و تدریجی ساخته و توان انسانها را برای انجام کار متعهدانه و توام با خلاقیت تحلیل برده است.


۲-۶-۳-۳) سیستم پاداش:
بعضی از اندیشمندان جنبه هایی از سیستم پاداش را موثر بر شکوفایی خلاقیت می دانند.به گفته آمابیل یکی از ویژگیهای سازمانهای خلاق پاداش دادن به خلاقیت است. که این سیستم پاداش بایستی مبتنی بر عملکرد و عادلانه و دارای انعطاف پذیری باشد و همچنین می تواند فردی یا گروهی باشد.
۲-۶-۳-۴) جو سازمانی:
عبارتست از الگوهای تکراری از رفتارها، نگرشها و احساساتی که وصف کننده زندگی در سازمان می باشد.اکوال(۱۹۸۴) در تحقیقات خود مشاهده نمود که چگونه میزان مشارکت افراد در جو سازمانی در سازمانهای مختلف موثر بر خلاقیت می باشد. و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد.که در ادامه تحقیقات خود به ۹ بعد به عنوان ابعاد جوی برای حمایت از خلاقیت در سازمان عنوان کرد.شامل:۱- چالش پذیری ۲- آزادی ۳-اعتماد ۴-زمان ایده ۵- خوشحالی و شوخ طبعی ۶-تعارض ۷-حمایت از ایده ها ۸- گفتمان ۹- ریسک پذیری.
۲-۶-۳-۵) منابع:
به عقیده آمابیل دو منبع اصلی موثر بر خلاقیت، زمان و پول هستند که مدیران در تخصیص این منابع باید به دقت عمل کنند. از نظر مالی،تامین آن باید در حد آستانه کفایت باشد و از نظر زمان ، داشتن زمان لازم و کافی برای انجام مناسب کارها.
۲-۷) عوامل زمینه ای موثر بر خلاقیت:
همانگونه که در دیدگاه «خلاقیت به عنوان استعداد همگانی» مطرح شد، خلاقیت تنها نبوغ ذاتی نیست و وجود شرایطی می توانند باعث خلق ایده های جدید در افراد یا به عبارتی خلاقیت شوند. در این تحقیق که بر اساس مطالعه کوالهو و همکاران (۲۰۱۱) است، چهار متغیر زمینه‌ای شامل: پیچیدگی شغل، ارتباط با سرپرست، رابطه با همکار و رابطه با مشتری معرفی شده اند که قابلیت اثرگذاری بر خلاقیت کارکنان را خواهند داشت. در ادامه به تشریح هر یک از متغیرهای فوق خواهیم پرداخت:
۲-۷-۱) پیچیدگی شغل:
طراحی شغل به مدت مدیدی بعنوان عاملی مهم در امر انگیزه های فردی کارکنان، نگرش ها و عملکرد خلاق در محل کار در نظر گرفته می شد (شالی و همکاران،۲۰۰۴).
مدل ویژگی های شغلی شامل پنج عامل میشود : تنوع ،هویت،اهمیت، استقلال و بارخورد (رابینز،۱۳۸۷). بایک تجزیه و تحلیل در آثار مربوط به طراحی شغل به این نتیجه می رسیم که کارکنان شاغل در کارهای پیچیده راضی تر و دارای انگیزه درونی بیشتر نسبت به کارکنان فعال در یک کار ساده می باشند. وقتی کار پیچیده و چالش انگیز است، افراد درصورت عدم وجود کنترل های خارجی و یا محدودیت ها به احتمال زیاد در مورد فعالیت های کاری خود هیجان زده تر و علاقه مند تر به تکمیل این فعالیت ها می باشند (جو،۲۰۰۷).
همانطور که دراکر^[۸۵](۱۹۸۸) متذکر شده است که سازمانها در حال انتقال به سازمان های مبتنی بر اطلاعات و یا واحد های خود کنترل از متخصصان دانشی می باشند.کار دانشی با ویژگی هایی چون غیر قابل پیش بینی بودن، چند رشته ای بودن ، وظایف غیر تکراری در حال تحول و دارای اهداف بلند مدت شناخته می شود. با توجه به ابهام و پیچیدگی ذاتی این مشاغل نیاز به تلاش مشترک جهت استفاده از دیدگاه های مختلف وجود دارد. مشاغل پیچیده نیازمند نتایج خلاق از کارکنانشان به وسیله‌ی تشویق آنها بر تمرکز هم زمان بر ابعاد مختلف کارشان می‌باشند در حالیکه کارهای بسیار ساده و تکراری ممکن است چنین تمرکزی را منع کنند. زمانی که مشاغل پیچیده هستند افراد تمایل بیشتری بر تمرکز تمام توجه و تلاششان بر شغلشان دارند و همچنین اصرار بیشتری بر در نظر گرفتن جایگزین های مختلف دارند که می‌توانند منجر به نتایج خلاقانه ای گردند. در مقابل کارهای ساده ممکن است توانایی انگیزش کارکنان و یا دادن قدرت انعطاف پذیری کافی برای امتحان راه های جدید انجام کارها و پذیرفتن ریسک و داشتن پتانسیل لازم برای عمل خلاقانه به افراد را نداشته باشند (همان منبع،۲۰۰۷).
اسمیت در توصیف معروف خود از کارخانه پین ، تقسیم کار کارگر را (مفهومی که اجازه تقسیم فرایند ساخت پین را به ۱۸ مرحله موثر جداگانه می داد به طوریکه هر کارگر از میان گروه کارگران به طور معمول یک گام را انجام میدهد)ستایش نموده است ولی او در عین حال در مورد امکان نزولی بودن دستیابی به خلاقیت هشدار داده است (فلوریدا^[۸۶]، ۲۰۰۲).
به طور مشابه فورد (۱۹۹۵) نیز در مورد سازمانهایی که مسئولیت های محدود شغلی به افراد محول می کنند و به آنها بر اساس هنجارهای موجود پاداش وارتقاء می دهند و تلاشهایشان را درجهت بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی هدایت می کنند هشدار داده است.
هچر ، راس و کالینز^[۸۷] (۱۹۸۹) با توجه به ارتباط احتمالی بین درک پیچیدگی کار و خلاقیت گزارش نموده اند که اندازه گیری پیشرفت و پیچیدگی کار منجر به درک معنادار و مثبتی از تعداد پیشنهادات کارکنان که برای کمک به سیستم رسمی سازمان می دهند و به عنوان شاخصی برای خلاقیت در نظر گرفته می‌شود ، می گردد. به علاوه زوبوف^[۸۸] (۱۹۹۶) عنوان نمود که هرچه کار به جای فیزیکی و مشهود ترشدن ، مبهم تر و بیشتر مبتنی بر دانش گردد انگیزه ی درونی و تعهد به طور فزاینده ای در کمیت و کیفیت تولید دارای اهمیت میشوند. درستی این مشاهده به ویژه در مورد محصولات فشرده دانشی با عملکرد خلاق و نوآور به اثبات رسیده است (ویلیامز و یانگ^[۸۹]، ۱۹۹۹).
در نهایت اولدهام و کومینگز(۱۹۹۶) دریافتند که عوامل فردی مرتبط با خلاقیت و عوامل زمینه ای با یکدیگر در تعاملند به طوریکه کارکنان زمانی که خود دارای ویژگی های خلاقانه و یا شاغل در کارهای پیچیده و تحت سبکی غیرکنترلی و حمایتی نظارتی باشند، خلاقیت بیشتری را از خود نشان میدهند (جو،۲۰۰۷).
در این تحقیق نیز منظور از پیچیدگی شغل، پنج مولفه مدل ویژگی های شغل شامل: تنوع ، بازخورد، استقلال، معناداری، و با اهمیت بودن شغل است. در ادامه به تشریح هر یک پرداخته شده است:
تنوع شغل شامل وظایف متنوع شغل می باشد ؛ به طوری که یک فرد بتواند از مهارت ها و توانایی های گوناگون بهره ببرد. بازخورد شغل یعنی شغل طوری طراحی شده باشد که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شغل بدهد. استقلال شغل نیز حد و حدودی که شاغل در برنامه ریزی زمانی کار، در تعیین رویه های کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. معناداری شغل به این معنی است که وظایف شغلی به نحوی معین شده اند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار تلقی شود و در نهایت اهمیت شغل میزانی که شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد(رابینز،۱۳۸۷).
۲-۷-۲) رابطه با سرپرست (نقش رهبری):
تئوری کیفیت تبادل عضو^[۹۰] توسط گراآن^[۹۱] و همکارنش پیشنهاد شده است و بر فرایند تبادل اجتماعی متمرکز در بطن رابطه رهبر-پیرو تاکید دارد.شاخص LMX به خصوصیت ارتباط تبادلی فردی بین یک کارمند و سرپرستش و همچنین بر فرایند هایی که شامل ارتباط متقابل میان رهبران و پیروان است اشاره دارد (نورتهوس^[۹۲]،۲۰۰۴).
ارتباط منحصر به فرد کاری ای بین رهبران و هریک از زیردستانشان شکل گرفته است .این تبادلات اجتماعی را در سه مرحله میتوان شرح داد: الف) تست های اولیه شامل ارزیابی انگیزه ،نگرش ها ،منابع و انتظارات نقش ب)توسعه اعتماد متقابل ،وفاداری و احترام ج) توسعه تعهد متقابل به اهداف فردی و سازمانی (گرین و بین^[۹۳]،۱۹۹۵).
با تحقیق در زمینه شاخص LMX مشخص شده است که شاخص با کیفیت LMX منجر به تولید گردش مالی کمتر کارکنان ،ارزیابی مثبت تر عملکرد ،تکرار و تناوب ترفیع و ترقی ، تعهد بیشتر سازمانی ،تکالیف کاری مطلوبتر ،نگرش شغلی بهتر ،توجه و حمایت بیشتر از جانب رهبر ،مشارکت بیشتر و پیشرفت حرفه ای سریعتر در طول ۲۵ سال می شود و کیفیت روابط بین رهبر و اعضاء ،مقدار تلاش فیزیکی و ذهنی ،منابع مادی، پشتیبانی اجتماعی و اطلاعاتی معاوضه شده میان رهبر و پیروان را تعیین می کند.برای مثال رهبران در روابط شاخص LMX با کیفیت بالا به شدت بر زیردستانشان برای عمل در جایگاه خود و تشویق آنها بر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر اتکاء دارند (جو،۲۰۰۷).
بنابراین زیردستان در چنین روابطی به طور مکرر با رهبرانشان ارتباط متقابل دارند و حمایت و اطمینان و تشویق رهبرانشان را همراه دارند و هم چنین آنها متحمل وظایف بیشتر و تلاش های گسترده تر جهت دستیابی به اهداف گروه کاری فراتر از انتظارات قراردادی و معاملاتی می شوند. ارتباط بین حمایت نظارت گونه و خلاقیت به خوبی در آثار مدیریتی منعکس شده است برای مثال آندروز و فاریز^[۹۴] (۱۹۶۷) دریافتند که اگر مدیران به نظرات کارکنانشان گوش فرا دهند و جویای عوامل مورد نظر آنها در تصمیماتی که تاثیر گذار بر آنها می باشد باشند ،خلاقیت علمی بیشتر خواهد بود.
آندروز و گوردون^[۹۵] (۱۹۷۰) بازخورد های منفی از جانب رهبران را مانع خلاقیت علمی می دانند.ردموند مام فورد و پیچ (۱۹۹۳) دریافتند که رفتارهای رهبر به ایجاد مساله و احساس خودکار آمدی بالا که منجر به خلاقیت بیشتر زیردست میشود کمک میکنند.اسکات و بروس^[۹۶] (۱۹۹۴) در بررسی مهندسان ،دانشمندان ،تکنسین ها و مدیران در بخش تحقیق و توسعه ی یک شرکت سازمانی بزرگ دریافتند که شاخص LMX با کیفیت بالا ،مرتبط با رفتارهای نوآورانه و ادراک جو سازمانی حامی نوآوری می باشد.اولدهام و کومینگز (۱۹۹۶) متوجه شدند که افراد زمانی که تحت سرپرستی ناظران متعهد به رفتارهای حمایتی و غیر کنترل گر باشند و کارشان تحت حالت توسعه یافته تری ارزیابی شود تمایل بیشتری به نشان دادن خلاقیت بیشتر دارند.تیرنی و همکاران^[۹۷] (۱۹۹۹) ارتباط متقابل مهمی بین شاخص LMX و سبک شناختی کارمند یافت به طوریکه شاخص LMX با کیفیت بالا بیشتر در ارتباط با خلاقیت افراد سبک طبیقی کروتون بود اما برای افرادی با سبک خلاقانه مناسب نبود.درحالیکه نوآوران بدون در نظر گرفتن LMX خلاق بودند،آداپتورها در سطح بالای روابط شاخص LMXاز افراد پایین سطح خلاقتر بودند.بنابراین LMX تاثیر سازنده ای بر افراد سبک تطبیقی دارد (همان منبع،۲۰۰۷).
سبک رهبری نیز یک عامل کلیدی در تحول سازمان هاست که از چندین دیدگاه مورد تاکید قرار گرفته و در بعضی مطالعات بعنوان اولین و مهم ترین عنصر در سازمان هایی که بیشترین اثربخشی را داشته اند در نظر گرفته شده است ( ایسنبیس و دیگران^[۹۸]،۲۰۰۸).رهبر در سازمان به منظور ایجاد شرایط مساعد باید عوامل برانگیزاننده و بازدارنده ظهور اندیشه های خلاق را مورد توجه قرار دهد. تهیه تجهیزات لازم برای آزمون اندیشه ها، ایجاد فضای مشوق نوآوری و پیش بینی بودجه لازم برای بکارگیری اندیشه های جدید، از جمله شرایطی هستند که می توانند زمینه ظهور و بکارگیری اندیشه های مبتکرانه اعضای سازمانی را فراهم سازد (صفایی فخری، شریفیان،۱۳۸۹). به اعتقاد هرد چالش اولیه سازمان های علاقه مند به راه حل های کسب و کار خلاق، فراهم کردن «رهبری» است (فورد و گیویا،۱۹۹۵). فورد و گویا (۱۹۹۵) بر اساس تحقیقات صورت گرفته در سازمان ها، نشان می دهند که رهبری مناسب برای تشویق و ترغیب اعمال خلاق در سازمان ها، « رهبری موثر» است (مال امیری،۱۳۸۶). بارنارد ام باس اولین کسی است که به تمایز بین رهبری موفق و رهبری موثر اشاره می کند. چنانچه سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند، در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل اینکه رهبر کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، مطابق خواست او عمل می کنند. در مقابل چنانچه کوشش های انجام گرفته از سوی رهبر از جانب کارکنان به پاسخی موفق منجر می شود و آن ها کار را بعلت اینکه خواست خود دانسته، انجام دهند، در چنین وضعیتی رهبری موثر می باشد. در چنین وضعیتی، رهبر نه تنها دارای قدرت مقام، بلکه دارای قدرت شخصی نیز هست و کارکنان به رهبر احترام گذاشته و خواهان همکاری با او هستند، زیرا هدف رهبر و هدف کارکنان هم خوانی زیادی با هم دارد. در نتیجه رهبری موفق، بر قدرت مقام و اعمال نظارت مستقیم تمایل دارد، در حالی که رهبری اثربخش یا موثر علاوه بر قدرت مقام و نظارت کلی تر دارای قدرت شخصی نیز می باشد. قدرت مقام از بالا به پایین اعمال می شود و بوسیله سازمان به رهبر داده می شود؛ در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا و بر اساس پذیرش کارکنان بوجود می آید. توجه به تفاوت میان رهبری موفق و رهبری موثر، روشنگر این است که چرا بسیاری از مدیران تنها زمانی که بر کار کارکنان نظارت مستقیم و نزدیک دارند می توانند به سطح بازدهی مناسبی دست یابند، ولی به محض اینکه کارکنان را ترک می نمایند بازدهی افت کرده و اتلاف منابع به اوج خود می رسد. همچنین هاردی و شوارتز (۱۹۶۶) ملاحظه کردند که یک رهبر تنها به شرطی موثر است که رفتار او با دستوراتش هماهنگ باشد. بنابراین صرف نظر از اینکه دستورات رهبر با رفتارش هماهنگ باشد یا نباشد، رفتار رهبر ایجاد کننده فرهنگ گروه یا سازمان است (مال امیری،۱۳۸۶).
رهبران موثر آینده، رهبرانی خواهند بود که بتوانند به افراد کمک کنند تا از طریق فرایند زیر به خلاقیت خود جنبه کاربردی ببخشند(در ادامه به بررسی رهبری موثر می پردازیم) (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹) :
کشف مداوم مشکلات جدید ارائه راه حل های جدید اجرایی کردن راه حل های جدید
به عقیده آمابیل (۱۹۸۸) کار خلاق عمدتا˝ مبهم، دارای ریسک و در معرض انتقاد است. در نتیجه انتظار می‌رود که از طریق سرپرستی حمایتی، خلاقیت تسهیل شود؛ در حالی که با کنترل بیشتر و سرپرستی انتقادی و دستوری، خلاقیت محدود می شود. یا به عبارتی خلاقیت ناشی از اعمال آزادانه در محیط های حمایتی بوده، نه ناشی از پیروی از کنترل ها و دستورات آمرانه. اولدهام و کامینگز (۱۹۹۶،۱۹۹۷)، در مطالعات خود به بررسی تاثیر سبک های رهبری روی خلاقیت پرداختند و دریافتند که سبک حمایتی و غیرکنترلی مهم ترین عامل موثر بر خلاقیت و نوآوری می باشد. ویزبرگ (۱۹۹۲)، اسکات و بروس (۲۰۰۴) نشان داده اند که رهبران از طریق ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان می توانند روی خلاقیت تاثیر بگذارند. کینگ و اندسون (۱۹۹۵) توضیح می دهند، توافق قابل توجهی بین متخصصین وجود دارد که سبک رهبری مورد نیاز برای خلاقیت و نوآوری، سبک مشارکتی یا دموکراتیک^[۹۹] است. بدین معنی که کارکنان بایستی در فرایند تصمیم گیری، شرکت فعالی داشته باشند و این امکان برای کارکنان وجود داشته باشد که ایده های خود را به رهبران سازمان ارائه نمایند. به عقیده التون مایو سبک مشارکتی، شیوه ای دموکراتیک است که باعث کاهش تنش در کار و افزایش خلاقیت می شود. در چنین وضعیتی می توان از افراد انتظار داشت که توانایی هاشان را تا سر حد امکان بکار گیرند (پارکینگسون و همکاران، ۱۹۸۷). همچنین مطابق نظر میلر (۱۹۸۷) موضوع دیگری که به رهبری در سازمان هایی که به دنبال خلاقیت می باشند بر می گردد، داشتن چشم انداز^[۱۰۰] است که به نوعی تاکید بر سبک مشارکتی/ حمایتی دارد. به عقیده وی سازمان برای خلاقیت و نوآوری نیازمند رهبری است که بتواند اهداف روشنی برای کارکنان تعیین کند و با ایجاد فضای مناسب، کارکنان را برای کسب موفقیت آمیز این اهداف ترغیب نماید (مال امیری،۱۳۸۶). مانز و سیمز (۱۹۸۷) معتقدند با تغییر سازمان ها از ساختار سلسله مراتبی به ساختار های تخت تر مبتنی بر گروه، نقش رهبران تغییر می کند، به نحوی که با فعالیت های کاری روزانه کم تر مرتبط بوده و بیشتر بر تهییه منابع مورد نیاز و توسعه و حمایت از یک محیط کاری باید زمینه مناسبی برای خلاقیت فراهم کند، به نحوی که کنترل بر کار افراد به حداقل برسد (شالی، گیلسون و بلوم^[۱۰۱]، ۲۰۰۰). در حالیکه در ابتدا چنین تصور می شد که ساختار های سازمانی تخت تر موجب خارج شدن نقش مدیریت از سازمان می شود، اما در حقیقت کار خودمدیریتی یا خودکنترلی مستلزم حمایت مدیریتی است. بررسی های فاریس^[۱۰۲] (۱۹۸۲) نشان می دهد که سبک رهبری مشارکتی و نه تفویض اختیار، موفقیت آمیز ترین خلاقیت ها را به دنبال دارد. رهبران گروه ها و سازمان هایی که از نظر عملکرد خلاق، ضعیف هستند، غالبا از سبک تفویض اختیارات استفاده می کنند. در عرصه عمل، سبک رهبری تفویضی بسیار زیاد دیده می شود. این سبک زمانی نمود می یابد که رهبران سازمان ها فاقد صلاحیت یا شایستگی تخصصی یا توانایی های شخصی، خود را در چنبره افرادی لایق تر از خود می یابند. خصوصا در سازمان های بوروکراتیک، سلسله مراتبی و دولتی این مسئله زیاد اتفاق می افتد. زیرا افرادی بدون صلاحیت تخصصی و ناتوان از رهبری موثر، همچنان سیستم های مهم رهبری را در سازمان ها اشغال می کنند (مال امیری،۱۳۸۶).
در نتیجه، زمانی که سرپرستان حمایتی هستند، نگرانی های احساسی و نیازی کارکنان را درک کرده و آنها را برای بیان نگرانی های شخصی خود بویژه، بازخورد اطلاعات و تسهیل توسعه مهارت کارکنان تشویق می کنند. این اعمال سرپرست، انتظار می رود که احساس کارکنان از عزم خود و ابتکار شخصی در کار را ارتقا دهد که این باعث می شود سطح علاقه فعالیتهای کاری و دستیابی به خلاقیت افزایش یابد. برعکس زمانی که سرپرستان کنترلی هستند، تصمیماتی بدون مشارکت کارکنان می گیرند، بازخوردی در یک رفتار کنترلی فراهم می کنند و یا بطور معمول به کارکنان فشار می آورند که در مسیر خاص فکر، احساس یا رفتار کنند. سرپرستانی که در کنترل کردن باتجربه اند، انگیزه درونی کارکنان (دیدگاه انگیزش درونی بیان می کند که بخش عمده ی خلاقیت افراد، از طریق انگیزش درونی است (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹) را تحلیل داده و تمرکز کارمند از مواردی به غیر کار را به نگرانی های بیرونی تغییر می دهند و این کاهش در انگیزه های درونی، انتظار می رود که سطح عملکرد خلاقیت را پایین بیاورد. برای مثال زوکرمن و کلوگس^[۱۰۳] (۱۹۷۸)یافتند، زمانی که به اشخاص حق انتخاب کار خود برای کامل کردن آن و چگونگی تخصیص زمان به هر کار را دارند، بطور معنی داری نسبت به افرادی که چنین حقی به آنها حق داده نشده بود، بصورت درونی بیشتر دارای انگیزه شدند. بعلاوه، هاراکیز^[۱۰۴] (۱۹۷۹) ثابت کرد اشخاصی که بازخورد اطلاعاتی مثبت از عملکرد کاریشان گرفتند ( ” شما این کار را نسبت به سایرین بهتر انجام دادی” ) سطوح بالاتری از انگیزه ی درونی را نسبت به اشخاصی که هیچ بازخوردی دریافت نکرده بودند، نشان دادند (اولدهام و کامینگز،۱۹۹۶).
یک دیدگاه در مورد رهبری مربوط به رهبری تحول گرا^[۱۰۵] است. نظریه ی رهبری تحول گرا و تعامل گرا ریشه در کارهای برنز دارد. برنز^[۱۰۶] (۱۹۸۷) زندگی رهبران سیاسی و اجتماعی که تحول زیادی در ملت ها، جوامع، و گروه ها داشتند را بررسی کرد. برنز بر اساس این مطالعات، نتیجه گیری کرد که رهبران از دو مجموعه ی رفتارهای متفاوت برای تاثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می کنند: الف) رهبری تعامل گرا، ب) رهبری تحول گرا .
برنز رهبری تعامل گرا را بعنوان یک فرایند مبادله اجتماعی در نظر گرفت؛ جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعامل گرا پیروانشان را در جهت اهداف و نقش های تثبیت شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
برنز (۱۹۷۸) رهبری تحول گرا را عامل انگیزه دادن به پیروان از طریق جذاب کردن آرمان های بالاتر و ارزش های اخلاقی تعریف کرد. از آن جایی که رهبران تحول گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آن ها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. باس و آوولیو^[۱۰۷] (۱۹۹۵)، بعدها این نظریه را گسترش دادند. بر طبق آن، رهبری تحول گرا چهار جزء دارد : مدل سازی نقش کاریزماتیک، ملاحظه شخصی شده، انگیزش الهامی^[۱۰۸]، تحریک ذهنی^[۱۰۹]. با بکارگیری نقش کاریزما، مدیر تحسین، احترام و وفاداری را الهام می بخشد و به اهمیت داشتن یک حس جمعی از رسالت، تاکید می کند. در نقش ملاحظه شخصی شده، مدیر یک رابطه یک به یک با پیروانش برقرار می سازد و نیازها، مهارت ها و آرزوهایشان را درک کرده و در نظر می گیرد. در نقش انگیزش الهامی، مدیر یک دید محرک^[۱۱۰] از آینده را بیان کرده و چگونگی دستیابی پیروان به اهداف را نشان داده و تاکید می کند، آنها باور کنند که می توانند آن کار را انجام دهند.در نقش محرک ذهنی، مدیر علایق کارکنان را نشر و گسترش می دهد و پیروان را برای تفکر در مورد مشکلات قدیمی در راه هایی جدید، برمی انگیزاند (گوموسلوقلو و ایلسیو^[۱۱۱]،۲۰۰۹). باس و آوولیو (۱۹۹۳) بیان می کنند که رهبری تحول گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود بر می انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برسانند (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹).
در مجموع، رهبران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه دهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. همچنین رهبران می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه ای بسیار بالا کارکرده و بدین وسیله اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. اینگونه رهبران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی دارند؛ بر آگاهی های آن ها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاهای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند، پیوسته می کوشد این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر بوده و نتنها باید به مسائل جاری بپردازند بلکه باید از دیدگاه جدید نیز به امور نگاه کنند. مدارک و شواهد موجود نشان می دهد رهبرانی که در افراد ایجاد تحول می کنند در مقایسه با رهبران تعامل گرا برتری های زیادی داشته و موفق تر هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
۲-۷-۲-۱) ویژگی مدیران خلاق:
یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در راس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. از این رو، اگر مدیر واجد ویژگی های خلاقانه گردد، توان او به میزان زیادی افزایش خواهد یافت.
بر این اساس، در بسیاری از سازمان های امروزی تلاش می شود تا زمینه های رشد مدیران خلاق، از طریق کارگاه های پرورشی خلاقیت، فراهم آید. این اقدام برای پرورش مدیران خلاق را می توان سیاستی درست در جهت «موفقیت سازمانی» تلقی کرد. بطور کلی، مدیران خلاق در ایجاد فرصت های شغلی مناسب، فضاسازی محیط سازمانی برای تلاش بیشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مدیران غیر خلاق، کارامدتر عمل می کنند. آنان در این راه بگونه ای ابتکاری در رفع تنگناها و مشکلات می کوشند (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷).
با توجه به موارد مطرح شده می توان گفت، ویژگی های مدیران خلاق به شرح زیر است (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷) :
تمرکز بر یک موضوع و یک کار :
مدیران خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوع ها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررسی قرار می دهند و به خلاقیت دست یابند. همچنین توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکپارچه سازی افکار گوناگون در آنها بالاست. با توجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد مدیران خلاق عمدتاʺ بر یک کار متمرکز می شوند. مدیران خلاق خلاقیتهای اثربخشی خود را از جاهای کوچک شروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد.
خلاقیت مانند کوشش ها دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شود، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.
بطور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز عبارت اند از:
تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛
روی کار خاص و مورد نظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛
بر روی موضوع های علمی مورد نظر تمرکز پیدا می کند؛
دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوع ها هستند؛
رشد حرفه ای را بعنوان معیار موفقیت باور می کنند؛
توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست.
دارای روحیه علمی و پژوهشی :