- تعیین نقاط کلیدی تمرکز مدیران ارشد
- کمک به توسعه برنامه‌های استراتزیک
- تعیین نقاط کلیدی تمرکز در هر مرحله از چرخه عمر پروژه و دلایل شکست پرزه
- ارزیابی قابلیت اتکاد سیستم های اطلاعاتی
- مشخص کردن فرصت‌ها و تهدیدهای سازمانی
- سنجش میزان بهره وری کارکنان
بنا بر این با بهره‌گیری عوامل حیاتی موفقیت، سازمان‌ها میتوانند بر بسیاری از فعالیت‌های مهمی که برای انجام ماموریت سازمانی عضروری میباشند، تمرکز کرده و آن‌ها را درجهت تحقق اهداف، بهبود بخشند.
۲-۲-۲-۷ اهمیت بهره‌گیری از متدولوژی عوامل حیاتی موفقیت
در مدیریت و برنلمه ریزی استراتژیک از گذشته مفهوم هدف در سازمان به‌خوبی شناخته‌شده بود، درحالی‌که تعیین عوامل حیاتی موفقیت امری مبهم و شناخته نشده به نظر میرسید.
اهداف در سازمان ویزگی های خاصی دارندکه آن‌ها را از عوامل حیاتی موفقیت متمایز می‌کنند. این ویزگی ها عبارت‌اند از خاص بودن، قابل سنجش بودن، قابل دستیابی بودن، واقع گرایانه بودن و ملموس بودن. در صورتی که اهداف این ویژگی ها را نداشته باشند، نمی‌توانند مؤثر واقع شوند. اهداف کلی در سازمان به اهداف کوچکتری تقسیم می‌روند تا دسترسی به آن‌ها تسهیل شود.
اهداف و عوامل حیاتی موفقیت بسیار به هم نزدیک اند و از یکدیگر تأثیر می‌پذیرند. برای اینکه سازمان بتواند رسالت خود را به‌خوبی انجام دهد، عوامل حیاتی موفقیت و به تبع ان اهداف، باید محقق شونداگر در سازمان به عوامل حیاتی موفقیت، اهمیت کافی داده نشود، اهداف نیز تحت تأثیر قرار میگیرند و درنتیجه سازمان به رسالت خود دست نخواهد یافت.
از منظر دیگر می‌تواند گفت که عوامل حیاتی موفقیت نسبت به اهداف برتری دارند. اهداف به تنهایی پیشگوی قابل اطمینانی برای قابلیت سازمان جهت تحقق رسالت سازمان نمی‌باشند. علت این است که در بیشتر سازمان‌ها در بهتریت حالت، تعیین اهداف، یک فعالیت شخصی حاصل تصمیمات سیستم مدیریتی می‌باشد و نه یک فعالیت مرتبط با برنامه‌ریزی استراتزیک. بیشتر اوقات اهداف با توجه به قابلیت دستیابی تعیین می‌روند و نحوه کمک آن‌ها به تحقق رسالت سازمانی چندان موردتوجه قرار نمیگیرد. از سوی دیگر در تعیین عوامل حیاتی موفقیت، قابلیت دستیابی، جنبه همسو بودن ان با رسالت سازمانیدرا متاثر نمی‌کند. عوامل حیاتی موفقیت، در این حال که متعکس کننده دیدگاه مدیریتی میباشند، متاثر از صنعتی که سازمان در آن در حال فعالیت است، موقعیت سازمان نسبت به رقبا همچنین تاثرات محیطی هست.
به‌عنوان نتیجه حتی اگر سازمان را به رسالت نتواند به اهدافش دست یابد، دستیابی به عوامل حیاتی موفقیت، می‌تواند سازمان را به رسالت نهایی اش نزدیک تر کند. سازمان‌هایی که توانسته اند به اهداف تعیین شده خود دست یابند، ولی در تحقق رسالت خود ناکام مانده اند، ممکن است در تحقق عوامل حیاتی موفقیت خود دچار مشکل بوده اند.
ارتباط میان محیط عملیاتی سازمان و عوامل حیاتی موفقیت، این عوامل را به پیشگوی قابل‌اعتمادی برای قابلیت سازمان جهت تحقق رسالت سازمانی هست. برای درک این مطلب درک منابع مختلف عوامل حیاتی موفقیت، می‌تواند کمک کننده باشد. (کارالی[۷۷]، ۲۰۰۴).
۲-۲-۳-۱ عوامل حیاتی موفقیت برای توسعه محصول جدید[۷۸]
کارایی در توسعه محصول جدید می‌تواند در موفقیت سازمان نقش به سزایی داشته باشد. مطابق با دیدگاه پولتن و بارکلی[۷۹]،"اگر سازمان‌ها میتوانند تاثیرگذاری شان را در اشاعه محصول های جدید بهبود دهند، پس آن‌ها میتوانند خط مبنایشان[۸۰] را دو برابر کنند؛ این زمینه یکی از نواحی مستعد با بیشترین قابلیت برای بهبود است.” به اعتقاد کوپر عوامل حیاتی موفقیت، زیر مجموعه عواملی هستند که به‌عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:
ـ جهت گیری مناسب در بازار
- توجه به بازار
- محور بودن محصول و مشتری-محور بودن آن
ـ تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز
- در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرآیندهای طراحی، توسعه و بازاریابی
ـ توجه به فعالیت‌های قبل از توسعه[۸۱] به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول
ـ تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می‌شود
ـ ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار
ـ توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی
ـ اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به‌عنوان تضمین‌کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید (پولتن و بارکلی، ۱۹۹۸).
۲-۲-۳-۲ عوامل مؤثر بر موفقیت فرایند توسعه محصولات جدید
در قسمت‌های قبل، فرایند توسعه محصولات جدید را به‌طور منطقی موردبحث قراردادیم؛ اما همان‌طور که شکل ۲-۱۶- نشان داده‌شده است، عوامل بسیاری در موفقیت این فرایند دخیل هستند. برخی از این عوامل عبارت‌اند از: (پریولت و مکارتی، ۲۰۰۶)
- حمایت مدیریت عالی سازمان به‌عنوان یک عنصر اساسی محسوب می‌شود:
شرکت‌هایی که در توسعه محصولات و خدمات جدید به موفقیت دست یافته‌اند دارای یک ویژگی کلیدی مشترک هستند: مدیریت عالی مشتاق و علاقه‌مند که از توسعه محصولات جدید حمایت می‌کند.
- گماردن شخصی به‌عنوان متصدی توسعه محصول جدید:
علاوه بر حمایت مدیریت عالی از توسعه محصول جدید، شرکتهای موفق به جای واگذار کردن فعالیت‌های توسعه محصول جدید به واحدهایی نظیر مهندسی، تحقیق و توسعه یا فروش که ممکن است تمایل به حوزه وظیفه‌ای خاصی را در توسعه محصول جدید پررنگ‌تر نمایند، از یک مسئولیت مستقل در این زمینه استفاده می‌کنند. این مسئولیت مستقل ممکن است به یک فرد، بخش یا تیم داده شود.
واگذاری فعالیتها به تیم توسعه محصولات جدید که افراد آن از بخشهای مختلف شرکت گردهم آمده‌اند، این امکان را فراهم می‌کند که بهترین ایده‌ها از حیث سودآوری مورد ارزیابی قرارگرفته و در سریعترین زمان ممکن روانه بازار شوند. نکته مهم در اینجا انتخاب افراد وروش مناسب برای این کار است. به‌عنوان مثال استفاده از یک مدیر محافظه کار ممکن است باعث حذف بسیاری از ایده‌ها گردد یا استفاده از کمیته ها ممکن است به بوروکراسی بیانجامد و موفقیت و عدم موفقیت محصولات را به تأخیر اندازد
- نیازهای بازار باید فعالیت‌های تحقیق و توسعه را هدایت کنند:
از مرحله شکل‌گیری ایده تا تجاری‌کردن آن، متخصصان تحقیق و توسعه، افراد عملیاتی و کارکنان بازاریابی باید با یکدیگر همکاری کنند تا امکان‌سنجی ایده‌های جدید را مورد ارزیابی قرار دهند. آن‌ها با روش های مختلفی نظیر ارتباطات رو در رو، استفاده از پست الکترونیک یا وب سایت، کنفرانس تلفنی و دیگر تکنولوژی‌ها میتوانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند. راه های مختلفی برای به اشتراک گذاشتن ایده‌ها وجود دارد. مسلماً نمی‌توان انتظار داشت که یک مدیر بازاریابی برنامه بازاریابی بسیار مناسبی را برای محصولی که شرکت به راحتی نمی‌تواند تولید کند یا اصلاً تولید آن سودآور نباشد، تهیه کند. همچنین نمی‌توان انتظار داشت که کارکنان واحد تحقیق و توسعه به توسعه تکنولوژی یا محصولی بپردازند که پتانسیلی در شرکت یا بازار نداشته باشد. بنابراین تعادل بین واحدها برای موفقیت در توسعه محصولات جدید ضروری است؛ اما در اینجا باید به این نکته توجه داشت که شرکتهای موفق همکاری فعالیت‌های واحدهای مختلف را با محوریت واحد بازاریابی و باهدف کسب رضایت مشتری و سودآوری فراهم می‌کنند.
شکل ۲-۱۶- عوامل مؤثر بر موفقیت فرایند توسعه محصولات جدید
انتقاد مؤثر به فعالیت‌های منظم
برنامه جامع
بازاریابی
درک روشنی از نیازهای مشتریان
تیم بین
وظیفه‌ای
حمایت
مدیریت عالی
موفقیت محصول جدید
مبناهایی برای افزایش ارزش مشتری
