نیومن مدیریت، تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی را مترادف دانسته است .(تصدیقی، ۱۳۸۱)
میرکمالی، تصمیم‌گیری را فرایند انتخاب بهترین راه‌حل ممکن از میان راه‌ حل ‌های موجود برای حل یک مسئله می‌داند. (میرکمالی، ۱۳۸۲)

۲-۳-۱۰٫ الگوها و مدل‌های تصمیم‌گیری
۲-۳-۱۰-۱٫ الگوی تصمیم‌گیری عقلانی (کلاسیک)
این الگو بر این فرضیه استوار است که تصمیم‌گیری یک فرایند منطقی عقلانی است که بر اساس آن تصمیم‌گیرنده‌ها بر آنند که احتمال دست‌یابی به اهداف مورد نظر را زیاد کنند و با بررسی همه راه‌های ممکن، گزینه‌ها را از بین سایر راه ‌حل ‌ها پیدا کنند، سپس بر اساس آن تصمیم‌گیری نمایند. (رئوفی، ۱۳۸۱) این الگو بر مفروضات زیر استوار است:
- اهداف تصمیم گیرنده مشخص است.
- هدف، بالا بردن سود یا کم کردن هزینه است.
- راه‌کارهای مسئله و نتایج راه‌کارها برای تصمیم­گیرنده معلوم و مشخص است.
- همه پیامدهای احتمالی شناخته شده است.
- همه اطلاعات مرتبط در دسترس است.
با نظر به مفروضات بالا، به دلیل وجود اهداف چندگانه، مشخص نبودن تمامی راه‌کارها و دشواری در تعیین معیار گزینش راه‌کار بهینه، کاربرد عملی این الگو کاهش می­یابد. (هافر و گرشام^[۹۴]، ۲۰۰۸)
همچنین برخی از دانشمندان این الگو را یک مدل ساده و غیرواقعی می‌دانند و برخی نیز معتقدند که هر‌چند تصمیم‌گیری درباره‌ مسائل پیچیده نیاز به اطلاعات وسیع دارد، ولی ذهن توانایی دریافت و پردازش سریع همه‌ آنها را ندارد و مجبور است به ساده‌سازی و تلخیص اطلاعات بپردازد. (رئوفی، ۱۳۸۱)
۲-۳-۱۰-۲٫ الگوی تصمیم‌گیری رفتاری (اداری)
به نظر مارچ و سایمون^[۹۵] (۱۹۵۸) افراد برای غلبه بر محدودیت‌های الگوی منطقی، به جای راه‌کار بهینه به دنبال رضایت‌بخش‌ترین راه‌کارها هستند. به نظر سایمون، عقلانیت در سازمان با اطلاعات ناکافی و ناکامل، پیچیدگی مسائل، ظرفیت محدود انسان برای پردازش اطلاعات، زمان موجود برای فرایندهای تصمیم‌گیری و تمایلات متناقضی که تصمیم‌گیرندگان نسبت به اهداف سازمانی دارند، محدود شده است، به همین دلیل، سایمون این الگو را مطرح کرد. در این الگو، اولین راه‌حلی انتخاب می‌شود که فرد را به هدف نزدیک­تر کند؛ به این ترتیب، مسئله به‌صورت رضایت‌بخشی حل می‌شود. بنابراین اهداف دسته‌بندی می‌شوند تا مستقل از یکدیگر مورد بررسی قرار گیرند. (مدهوشی، ۱۳۸۱) در این الگو، مارچ و سایمون سعی کرده‌اند پاسخ پرسش «کدام تصمیم بهترین است» را ارائه دهند. برخلاف نظریه‌پردازان در تئوری کلاسیک تصمیم ­گیری، مارچ و سایمون عقلانیت را مفهومی مطلق به‌شمار نمی­آورند، زیرا معتقدند محیط­های سازمانی و اجتماعی که تصمیم­گیرنده در آن قرار گرفته است، در شیوه و نحوه تصمیم ­گیری او مؤثر است و در نتیجه اینکه چه هدفی مهم شمرده شود و چه وسیله (راهی) برای نیل به آن برگزیده شود، تابع این شرایط محیطی خواهد بود. (سعادت، ۱۳۷۲)
۲-۳-۱۰-۳٫ مدل باز تصمیم‌گیری
لیندبلوم^[۹۶] مدل افزایشی (باز) را معرفی و صورت‌بندی کرد. او این روش تصمیم‌گیری را به‌عنوان علم به هم آمیختن معلومات از طریق مباحثی می‌داند که در شرایطی که مسائل پیچیده و غیر قطعی زیادی هستند، تنها رویکرد ممکن تصمیم‌گیری منظم است. این فراگرد می‌تواند به‌عنوان مقایسه محدود و متوالی بیان شود، زیرا مستلزم تحلیل خسته‌کننده راه ‌حل ‌ها و پیامد آن‌ها یا تعیین قبلی نتایج رضایت‌بخش یا ایده‌ال نیست، به جای آن، فقط مجموعه محدودی از راه ‌حل ‌ها، مشابه آنچه در وضعیت موجود هست، به وسیله مقایسه متوالی پیامدهای آنها در نظر گرفته می‌شود تا تصمیم‌گیرندگان در مورد عمل توافق‌ کنند. (همان، ۲۸). به عبارتی، در این الگو تصمیم‌گیرندگان راه‌کار مشخصی را از قبل انتخاب نمی‌کنند، بلکه تصمیم‌گیرندگان گزینه‌ای را انتخاب می‌کنند که فقط تفاوت کمی با روند کنونی عملکردشان دارد که نتیجه آن تغییرات جزئی در عملکرد سازمان است.
۲-۳-۱۰-۴٫ الگوی دیوان‌سالاری
وقتی مسائل سازمانی بسیار بزرگ و پیچیده هستند‏‏، سازمان نمی‌تواند به‌عنوان یک کل با آن برخورد نماید. در این الگو با تکیه بر اینکه هر بخشی در سازمان، رویه‌های عملیاتی استاندارد خاص خود را دارد، مسائل بین بخش­ها توزیع و توسط آن‌ها حل می‌شود. در این الگو، هر بخش برای تصمیم ­گیری تنها به اطلاعاتی نیاز دارد که مربوط به کار خود است و به اطلاعات دیگر بخش­ها کاری ندارد. در ضمن، هماهنگی تصمیم‌های هر بخشی توسط مدیران ارشد سازمان و از طریق اطلاعاتی انجام می‌شود که توسط بخش­ها و مدیران در اختیار آن­ها قرار می­گیرد. (مدهوشی،۱۳۸۱) در الگوی دیوان‌سالاری در سازمان، روش بخردانه مبتنی بر رویه­ ها، جایگزین روش بخردانه مبتنی بر محتوا شده است. (سایمون، ۱۹۷۹) به جای اینکه تصمیمی گرفته و گزینه­ یا راهی انتخاب شود که ارزش یا مقدار مورد نظر به حداکثر برسد، این تصمیم‌ها بر مبنای مقررات و رویه‌ها اتخاذ می‌شوند، یعنی همان­هایی که در گذشته اثربخش بوده ­اند و سازمان توانسته است خود را با آن‌ها سازگار نماید. (بروکس^[۹۷]، ۲۰۰۷)
۲-۳-۱۰-۵٫ الگوی سیاسی
بر اساس این الگو، تصمیم‌ها در سازمان­ها به جای اینکه بر اساس جمع­آوری اطلاعات و پردازش آن­ها اتخاذ شود، در حقیقت، نوعی معامله بین افراد یا ائتلاف­ها است. بر این اساس، تصمیم ­گیری نوعی جست‌وجوی راه­حل­ها است، به گونه‌ای که مورد پذیرش همه بخش­ها باشد. همچنین این راه­حل یک سیاست کلی را دنبال می‌کند به سوی آنچه ممکن است و نه آنچه بهترین یا رضایت­بخش­ترین است. (حسن زاده، ۱۳۸۱) از ویژگی­های این نوع تصمیم ­گیری می­توان به موارد زیر اشاره کرد­:
ـ تصمیم‌ها بر اساس چانه­زنی اعضای شرکت­کننده در جلسه صورت می­گیرد.
ـ تعداد مسا­ئل مورد بررسی محدود است.
ـ فرایند تصمیم ­گیری متأثر از اعمال نفوذها، کج‌فهمی­ها، ارتباطات ضعیف و فشارهای گوناگون است.
ـ چون تصمیم‌ها از نظر چشم‌انداز به مسائل جاری و کوتاه‌مدت معطوف می‌شود، مسائل راهبردی از گردونه بحث­ها خارج شده و مورد توجه قرار نمی­گیرد.
در الگوی سیاسی، تعارض در سازمان امری عادی یا دست­کم نوعی عرف تلقی می­ شود. عملیات یا فعالیت­ها بر اساس یک قصد یا نیت عمده (هدف مورد پذیرش همگان) انجام نمی­شوند، بلکه هر اقدامی نتیجه مسابقه‌هایی است که بین بازیگران صحنه انجام می­ شود و هر یک از آن ها می­پندارد که با مسئله­های خاصی روبه­رو است و ترجیح می­دهد به عملیاتی دست بزند که با عمل دیگران تفاوت فاحش دارد. از آنجا که هر عمل نتیجه مذاکره­ها و مصالحه­هایی است که بین اعضای سازمان انجام شده است، به‌ندرت امکان دارد تصمیم نهایی به‌طور کامل بازتابی از سلیقه­ها یا اولویت­های یک گروه یا واحد سازمان باشد. (کهلی و جاورسکی^[۹۸]، ۱۹۹۰)
۲-۳-۱۰-۶٫ الگوی فرایندی
در این الگو تصمیم‌ها بر اساس استانداردهای علمی با شیوه ­های از پیش تعیین شده اتخاذ می­شوند. گذشته از آن، سازمان­بندی وقایع مربوط به گذشته، حال و آینده و همچنین ایجاد سازگاری در گروه جزء جدانشدنی مدل فرایندی است. برای سازمان وقایع گذشته، حال و آینده مهم هستند، زیرا آن­ها به‌عنوان پایه­ای با‌ثبات عمل می‌کنند و در تصمیم ­گیری­ها اساسی و بنیادی هستند. توجه به این وقایع (گذشته، حال و آینده) باعث اتخاذ خط­مشی­هایی می­ شود که به دریافت پیامدها کمک می­ کند. سازگاری و تطابق، بخش تفکیک­ناپذیر مدل فرایندی است و به‌عنوان یک وسیله در مواقع بروز شک و تردید­ها در تصمیم­ها عمل می­نماید. (رسولی، ۱۳۸۴) در این الگو چنین فرض می­ شود که خط‌مشی سازمان گزینه­ای است که چندین تصمیم­گیرنده آن را برگزیده­اند. این گزینه (تصمیم اتخاذ‌شده) به وسیله شرایطی تعیین می­ شود که تصمیم­گیرنده در آن محیط قرار دارد (خود معلول محیط است). چنین وضع یا شرایطی به نوبه خود معلول فرایندهایی است که پیش از گزینش قرار گرفته­اند. بنابراین نمی­ توان بدون آگاهی از جزئیات درباره فرایندهای پیشین خط­مشی­هایی را پیش ­بینی کرد. (جانسون^[۹۹]، ۲۰۰۸)
۲-۳-۱۰-۷٫ الگوی آشفته
الگوی آشفته یا الگوی سبد زباله^[۱۰۰] الگوی کم و بیش تازه در زمینه تصمیم ­گیری است که توسط مایکل کاهن^[۱۰۱]، جیمز مارچ^[۱۰۲] و جوهان آلسن^[۱۰۳] در ۱۹۷۲ و در مورد سازمانی ارائه شده است که هرج و مرج دارد، آن را «هرج و مرج سازمان‌یافته» نامیده­اند. (احمدی،۱۳۸۱) این الگو مناسب با سازمان­هایی است که در آن­ها فناوری­ها نامشخص­اند، مشغله دست‌اندرکاران با توجه به میزان کار و زمان انجام‌شده در نوسان است، از اهداف، مشکلات، راه­کارها و راه­حل­ها تعریف درستی ارائه نشده است، گزینه­ ها نامتجانس­اند و کارکنان پی‌در‌پی جابجا می­شوند. (رسولی، ۱۳۸۴) این الگو سبد زباله نامیده می­ شود تا بر تصادفی بودن فرایند تصمیم‌گیری تأکید کند. به عبارتی، این الگو بیان می‌کند که سازمان­ها از منطق پیروی نمی­کنند و تصمیم‌ها تا اندازه­ای به‌صورت تصادفی اخذ می‌شود. (فی و دنیسون^[۱۰۴]، ۲۰۰۳)
در سازمان­هایی متناسب با این الگو، فرصت تصمیم ­گیری به سطل زباله­ای تعبیر می­ شود که در درون آن انواع مسائل و راه­حل­هایی ریخته می­ شود که از منظر تصمیم­ گیران ارتباطی با هم ندارند. آن­ها از یک فرصت تصمیم به فرصت دیگر حرکت می­ کنند، طوری که راه­حل­ها، زمان مورد ­نیاز و مسائل به نظر می­رسد که بر مسیری شانسی یا تصادفی از اجزا در جهت کامل کردن تصمیم مورد­ نظر متکی است. این اجزا ترکیبی از اختیارات در دسترس در یک زمان معین، ترکیبی از مسائل، ترکیبی از راه­ حل­های مورد ­نیاز و تقاضاهای خارجی بر تصمیم­ گیران هستند. (رسولی، ۱۳۸۴)
۲-۳-۱۰-۸٫ مدل استاندارد وروم ـ یتون (الگوی تصمیم‌گیری مشارکتی)
ویکتور وروم^[۱۰۵] و فلیپ یتون^[۱۰۶] مدلی ارائه می‌دهند که بر اساس آن، حدس و گمانی روشن از آنچه مدیر می‌خواهد انجام دهد، شامل این موارد، ارائه شده‌اند: ۱٫ کیفیت تصمیم؛ ۲٫ پذیرش تصمیم و ۳٫ مسیر زمان. (وروم، یاگو^[۱۰۷]، ۱۹۹۸) این مدل پنج سبک تصمیم‌گیری را ارائه می‌دهد که به‌صورت توالی از سبک خیلی مستبدانه تا سبک خیلی مشارکت‌جویانه امتداد می‌یابد. سبک‌هایی که A^[108] را شامل می‌شوند، اساساً مستبدانه یا آمرانه هستند، سبک‌هایی که C^[109] را شامل می‌شوند، مشورتی هستند و سبک‌هایی که G‌^[۱۱۰] را شامل می‌شوند، سبک‌های مشارکتی یا گروهی هستند. (رئوفی، ۱۳۸۳)
درجات مشارکت کارکنان در پنج سبک تصمیم‌گیری وروم و یتون عبارتند از:

1. 1. تصمیم‌گیری توسط مدیر و با بهره گرفتن از اطلاعات در دسترس. (AI)

1. 1. کسب اطلاعات توسط مدیر از زیردستان، اما تصمیم‌گیری به‌تنهایی. (AII)

1. 1. کسب ایده‌ها و پیشنهادهای افراد به‌طور مجزا و تصمیم‌گیری که ممکن است انعکاسی از نظریه زیردستان باشد یا نباشد. (CI)

1. 1. کسب نظر زیردستان در قالب یک گروه و تصمیم‌گیری‌های مناسب که ممکن است انعکاسی از نظر آن‌ها باشد یا نباشد. (CII)

1. 1. تصمیم‌گیری مشارکتی با زیردستان. (GII). (همان، ۱۴۸)

۲-۳-۱۰-۸-۲٫ روش‌های تصمیم‌گیری مشارکتی
الف) تکنیک توفان مغزی
الگوی تراوش‌های فکری یا توفان مغزی^[۱۱۱] که توسط الکس اسبورن^[۱۱۲](۱۹۵۷) ابداع شد، روشی برای خلاقیت در ارائه راه­های مختلف برای حل یک مسئله است. سیمای تکنیک توفان مغزی، جدایی عقاید از ارزش‌یابی است. (رئوفی، ۱۳۸۱) در این تکنیک، مسئله­ای به یک گروه کوچک ارائه می‌شود و از آن‌ها خواسته می­ شود فی­البداهه و به‌سرعت نسبت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. پاسخ­ها بر روی تابلویی نوشته می­ شود، طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آن­ها را ببینند. این امر باعث می­ شود که ذهن اعضا به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه­ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. مسئله مهم در این تکنیک این است که در زمان جمع­آوری ایده­ ها نباید هیچ‌کدام مورد ارزیابی و قضاوت قرار گیرند. (الوانی، ۱۳۷۹) انتقاد عمده بر این روش، این است که در این جلسات ممکن است ایده­های صوری و ظاهری تولید شود و از سوی دیگر، برای حل مسائل پیچیده یا توسعه راهبردها نامناسب است.
ب) تکنیک گروه اسمی^[۱۱۳]
تکنیک گروه اسمی زمانی به کار می‌رود که تیم یا گروه خیلی بزرگ و بحث آزاد دشوار است یا زمانی که اتفاق نظر میان اعضای جلسه دشوار است. به اعتقاد ویز^[۱۱۴] (۱۹۹۶) در این تکنیک، اعضا با پیروی از توالی زیر اتفاق­نظر به دست می‌آورند: