۲-۱-۱- مقدمه

خطر کردن و به کار های بزرگ دست زدن، کسب پیروزیهای شکوهمند و حتی چشیدن طعم تلخ شکست، از هم قطار شدن با ادمهای میان مایه که نه طعم پیروزی را می چشند و نه تلخی شکست را، بهتر است زیرا این آدمها به قدری دست به عصا راه می روند که نه شکست را می شناسد ونه پیروزی را. ( کالینز و پوراس، ص ۱۳۱ :۱۳۸۰)
شکل مهمی از سرمایه اجتماعی توان دستیابی به اطلاعات است که با روابط اجتماعی پیوند ذاتی و لازم و ملزوم دارد. اهمیت اطلاعات از این نظر است که مبنایی برای عمل فراهم می آورد. ماخذ اطلاعات هزینه بر است. در یک مقیاس » حداقلی» دستیابی به اطلاعات مستلزم دقت است که بسیار کمیاب است (پاتنام و دیگران، ص ۶۱ : ۱۳۸۴)

ابزار دوران صنعتی به کمک ماهیچه آمدند وابزار دوران فرا صنعتی مغزها را یاری می رسانند آن دسته از سازمانها که ابزار دوران فرا صنعتی دیجیتالی را به خوبی درسازمانهای خود بکار گرفته اند از سرمایه های هوش خود حداکثر بهره را می گیرند و همینان پیشتازان و رهبران بازار در سالهای آینده اند. ( گیتس، ص ۱ : ۱۳۸۲ )

۲-۱-۲- تصمیم گیری در سازمانها

اگر چه ارتباطات کار امد و موثر در هر سازمانی حیاتی هستند، اما کلید موفقیت، عمل است و عمل باید با تصمیم گیری هدایت شود تصمیم گیری عبارت است از فرایند انتخاب یک عمل در ارتباط با یک مساله یا فرصت تصمیم گیری منظم پنج مرحله اساسی دارد که با شناخت مساله یا فرصت آغاز می شود. این مراحل پنج گانه به طور خلاصه عبارتند از :
تشخیص و تبیین مساله یا فرصت . ۲٫ معلوم کردن و تجزیه
انتخاب اقدام یا راه حل مطلوب ۴٫ اجری راه حل انتخاب شده.
ارزیابی نتایج و پی گیری تا حد لازم .
تصمیم گیری در سازمانها در شرایط گوناگون و وضعیتهای مختلفی صورت می گیرد که فرایند آن را چالش انگیز می کند.

۲-۱-۲- ۱- شرایط تصمیم مدیران

تصمیمات مشکل گشایی در سازمانها نوعاً تحت سه شرایط مختلف اتخاذ می شوند :
اطمینان، ریسک و عدم اطمینان.

۲-۱-۲- ۲-تئوری های تصمیم گیری

نظریه پردازان رفتار سازمانی دو تئوری برای تصمیم گیری در نظر گرفته اند : تئوری کلاسیک و تئوری رفتاری

۲-۱-۲- ۳-تئوری کلاسیک تصمیم گیری

تئوری کلاسیک تصمیم گیری، مدیر را به عنوان کسی می بیند که در دنیای کاملاً مطمئن عمل می کند. مدیر با مساله کاملاً تعریف شده و روشن مواجه است، همه شقوق ممکن برای اقدام و نتایج هر یک را می داند و سپس راه حلی انتخاب می کند که بهترین نتیجه بهینه ی در حل مساله به دست می دهد واضح است که آن یک راه ایده آل برای تصمیم گیری است. تئوری کلاسیک برنامه ریزی شده کاربرد دارد. (بهشتیان،ابوالحسنی،۱۳۸۷،ص۹۲)

۲-۱-۲- ۴-تئوری رفتاری تصمیم گیری

تئوری رفتاری تصمیم گیری می گوید که انسان فقط بر حسب آنچه در موقعیت معینی درک می کند، دست به اقدام می زند. علاوه بر این، چنین ادراکی اغلب کامل نیستند. تصمیم گیرنده رفتاری به جای اینکه با دنیای کاملاً مطمئن مواجه باشد. با محدودیت اطلاعاتی روبه رو است و به نظر می رسد که در شرایط عدم اطمینان عمل می کند. مدیران در مورد مسائلی که اغلب مبهم هستند تصمیم می گیرند. آنها فقط قسمتی از آگاهی لازم برای راه حلها و نتایج را در اختیار دارند و نخستین راه حلی را انتخاب می کنند که به نظر می رسد راه حل رضایت بخشی است. هربرت سایمون^۱ این مدل را سبک قناعت ورزی^۲ می نامد. تفاوت اساسی بین توانایی مدیر برای تصمیم گیری رضایتبخش « سبک رفتاری » وجود محدودیتهای شناختی و تاثیرشان بر ادراکات است و محدودیتهای شناختی، توانایی های ما را در تعریف مسائل، تعیین شقوق عمل و انتخاب راه حلی که نتایج ایده آل قابل پیش بینی داشته باشد، تضعیف می کند. این محدودیتهای شناختی به قدری در دنیای روزمره مدیران مهمند که ارزش والای بصیرت و قضاوت را معلوم می کنند. (بهشتیان،ابوالحسنی،۱۳۸۷،ص۹۳)

۲-۱-۲-۵-تصمیمات فردی، تصمیمات مشورتی و تصمیمات گروهی

مدیران کار آمد می دانند که چه زمانی و چگونه از هر یک از این شیوه استفاده کنند. البته هدف اصلی همواره، اتخاذ یک تصمیم عالی است یعنی تصمیمی که با کیفیت بالا و در زمانی مناسب صورت گیرد. و برای کسانی که به حمایتشان در اجرای تصمیم نیاز است قابل پذیرش و درک باشد. ( شرمرهورن و دیگران، ص ۲۷۷-۲۶۶-۱۳۸۰)
مدیریت در قرن ۲۱ جایگاه خاصی برای دو سیاست کلان قائل است :
الف – استراتژی رقابت ب- کاهش هزینه ها، که خود یک سیاست رقابت صادراتی می باشد برای لحاظ کردن این دو استراتژی به کار بردن سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر فن آوریهای اطلاعات و ارتباطات ضروری می نماید.

۲-۱-۳- نقش صنعت ارتباطات (ارتباطات وفناوری اطلاعات)در سازمان ها

تاثیر اتوماسیون در مرحله اول جایگزین کردن سرمایه به جای نیروی کار انسانی است.تاثیر نظام اطلاعات پیشرفته این است که کارمندان و مدیران را در تصمیم گیری موثر تر یاری می دهد. اثر تغییر زمانی حاصل می شود که موسسه تصمیم می گیرد تا فرایند خود را مهندسی مجدد کند تا به کارکرد بالاتری دست یابد ( صرافی زاده، ص ۳۰ : ۸۳ ) صنعت ارتباطات می تواند علاوه بر رشد در آمد ها و کاهش هزینه ها مزایای متعددی برای سازمان به همراه داشته باشد:
توانایی کسب اطلاعاتی که در گذشته مکان پذیر نبوده است.
کسب اطلاعات به هنگام و به موقع
بهبود عملیات سازمان
توانایی انجام محاسباتی که قبلاً میسر نبوده است.
بهبود در کیفیت و دقت در کار ها
بهبود تصمیم گیری
ارتباطات و هماهنگی بیشتر در سطح موسسه
بهبود خدمات مشتریان
ایجاد یپوند میان مشتریان و تدارک کنندگان کالا
کاهش زمان فرایند کار
پشتیبانی از استرتژیهای سازمان
بهبود رقابت
بهبود و طراحی مجدد فرایند های کار
سازماندهی و طراحی مجدد سازمان از طریق متغیر های صنعت ارتیاطات
( صرافی زاده، ص ۳۵ : ۱۳۸۳ )

۲-۱-۴- کارت امتیازی متوازن

سیستم مدیریت استراتژیکی است که شامل رسالت، چشم انداز، اهداف راهبردی، اندازه گیری عملکرد و چهار وجه مالی، فرآیندهای داخلی کسب و کار، مشترکی و رشد و یادگیری می باشد و اهداف راهبردی متناسب با هر چهار وجه از طریق مجموعه ای روابط علی و معلولی به یکدیگر و راهبردهای شرکت مرتبط هستند (کاپلان،نورتون،۱۳۸۳، ص ۱۹۵)
۲-۱-۴-۱ روش ارزیابی کارت امتیازی متوازن
کارت امتیاز متوازن یک سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر اندازه گیری که توسط رابرت کاپلان ودیوید نورتون پیشنهاد شد. این سیستم روشی برای هم راستا کردن فعالیتهای کسب و کار با استراتژی و پایش عملکرد اهداف استراتژیک طی یک زمان ارائه می کند. در اصل یک کارت متوازن، قالبی است برای مراوده و گفتگو در خصوص فعالیتهای هر یک از شش جنبه که هر یک از آنها باید شامل تعداد کمی از شاخصهای مهم باشد این شاخصها باید از طریق منطق کسب و کار نهفته در استراتژی به هم متصل باشند.
۲-۱-۴-۲- مزایای کارت امتیازی متوازن
استفاده ازکارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌کند تاسازمان بتواند استراتژی خودراپیاده کرده ونتایج آنرا اجرایی سازد. برخی ازمهمترین مزایای استفاده از BSC عبارتنداز:
یکپارچگی ونظارت: کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت درتحقق اهداف استراتژیک وتمرکزبراجرای آن را کنترل می کند. این فرایند، مشتری محوربوده وتمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش دربر می‌گیرد.
۲- تمرکز: ایجادحداکثرسه یاچهارسنجه استراتژیک اصلی برای هرکدام ازمنظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن، باعث می‌شود تاسازمان بیشتربه دنبال شناسایی سنجه‌های عملکردی باشدکه نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستندودرنتیجه ازپرداختن به سنجه‌های غیرضروری پرهیزخواهدکرد. این مساله به تیم مدیریت اجازه می‌دهد تا به جای تمرکز برتحقق اهداف کمی کوتاه ‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمرکزشوند.
۳- بازخور: کارت امتیازی متوازن برای شناسایی و تفهیم استراتژی‌های سازمان، چارچوب را ایجادمی‌کند که به واسطه آن، برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرایند بازخور به وجودمی‌آید.
۴- همسویی: کارت امتیازی متوازن مکانیسمی را برای همسوسازی فعالیت‌ها، فرآیندها وگروه‌های مختلف بااهداف بلندمدت وکوتاه‌مدت درتمام سازمان فراهم می‌آورد.