- عیب: «الف والدو امرسون»اظهار می­دارد که«ثبات و سازگاری احمقانه، زاییده افکار بچه­­گانه است.»خلّاقیت (با یافتن ترکیبات جدید پدیده­هایی که تا به حال مجزّا بوده ­اند)بی ثباتی را به وجود می ­آورد.
باید دانست که هر استراتژی مانند هر تئوری یک ساده­سازی است که ضرورتاً واقعیّت را تحریف می­ کند.استراتژی­ها و تئوری­ها خود واقعیت نیستند، امّا نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می­باشند.هیچ کس تاکنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده­است. این بدان معناست که هر استراتژی می ­تواند دارای تأثیر تحریف کننده ­ای باشد.این است بهای داشتن استراتژی (مینتزبرگ، ۱۳۸۴: ۲۱). یکی دیگر از مزایای برنامه­ ریزی جامع یا استراتژیک، هادی بودن آن هاست. این نوع برنامه­ ریزی جهت ومسیر فعالیت­ها و عملیات سازمان را مشخص می­سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می­ کند. برنامه ریزی جامع در تصمیم ­گیری نقش راهنما را دارد و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می­سازد. برنامه­ ریزی­های جامع، مخاطرات تصمیم ­گیری را کاهش می­دهد و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی­ های مصوب را تضمین می­ کند. برنامه ریزی جامع یا نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می ­پردازد و از این رو اطلاعاتی رادر خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفیدند. برنامه­ ریزی جامع نقش هماهنگ کننده بین برنامه ­های عملیاتی سازمان را نیز انجام می­دهد و اقدامات واحد­های مختلف را در یک مسیر، جهت می­بخشد.

از محدویت­های برنامه­ ریزی جامع می­توانیم به هزینه­ های انجام آن اشاره کنیم. به علت نیاز به هزینه­ های نسبتاً بالا برای برنامه­ ریزی جامع، اغلب سازمان­های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی­کنند. از نظر زمانی نیز این نوع برنامه­ ریزی احتیاج به زمانی طولانی دارد. سازمان­ها برای برنامه­ ریزی جامع باید زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر بگذارند تا سیستم برنامه ریزی جامع ، بتوانند شروع کار کند.بدین ترتیب طولانی بودن فرایند برنامه­ ریزی جامع، از نظر بعضی سازمان­ها، محدودیتی برای این نوع برنامه­ ریزی است. از نظر تخصصی نیز برنامه­ ریزی جامع به نیروی انسانی متخصص و حایز شرایط، که در دسترس همه سازمان­ها نیست، نیاز دارد.
نکته دیگری که به عنوان محدودیت برنامه­ ریزی جامع می­توانیم به آن اشاره کنیم، عدم انعطاف و ثباتی است که این نوع برنامه­ ریزی القا می­ کند. برنامه­ ریزی جامع از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می­گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می­ کند تا براساس موازینی از پیش تعیین شده راه بسپارند، و پا را از چارچوبی خاص بیرون ننهند( الوانی ، ۱۳۸۹: ۶۶).
۲-۹- بررسی مدل­های اجرای استراتژی­ های سازمانی
پس از تدوین استراتژی­هایی که باید اجرا شوند، فرایند مدیریت استراتژیک پایان نمی­یابد، بلکه باید به افکار استراتژیک جامه عمل پوشانید. تدوین استراتژی به تنهایی متضمن موفقیت شرکت نخواهد بود و تا زمانی که این استراتژی­ها به اجرا در نیایند، هیچ تأثیری در موفقیت و بقای سازمان نخواهند داشت چرا که همیشه انجام دادن کار( اجرای استراتژی ) از گفتن آنچه باید انجام شود ( تدوین استراتژی ) مشکل­تر است، ضمن اینکه اجرای استراتژی بر سازمان، از بالا تا پایین و بر همه سطوح بخشی و وظیفه ­ای اثر خواهد گذاشت .اصولا اجرای استراتژی با تدوین استراتژی تفاوت­هایی زیر بنایی دارند و می­توان وجه تمایز بین تدوین و اجرای استراتژی را به صورت زیر بر شمرد:
-در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می­گیرند درحالیکه اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.
-درتدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید می­ شود، دراجرای ا ستراتژی بر کارایی تأکیدمی­شود.
-اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است، اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.
-تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت­ های تحلیلی اس ، اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهار­ های رهبری است.
بر اساس آنچه گفته شد و با توجه به اهمیت اجرای استراتژی لازم است تا مدل­های مدیریت استراتژیک ارائه شده مورد بررسی قرار گیرند تا بتوان فرایند اجرای استراتژی رانیز تعیین کرد و موانع آن را شناخت.
در مدل­های جامع مدیریت استراتژیک، مراحل کلی مدیریت استراتژیک، از شروع تدوین استراتژی تا پایان اجرا وکنترل نشان داده شده ­اند . این مدل­ها تفاوت اصولی زیادی با یکدیگر ندارند ولی در نحوه نمایش فرایند مدیریت استراتژیک از الگوهای مختلفی استفاده کرده ­اند.در ادامه به مدل­های اشاره شده توسط دیوید و رابینسون اشاره می­ شود.
بنا بر مدل دیوید (شکل۲-۲) در همه سازمان­ها گذر از مرحله تدوین استراتژی و قرار گرفتن در مرحله اجرای آن مستلزم یک تغییر در مسئولیت ­ها است. یعنی مسئولیت از عهده استرا تژیست­ها برداشته و به مدیران بخش­ها و واحدهای وظیفه ­ای محول می­ شود. مدیریت در اجرای استراتژی با چنین مسائلی روبرو است:
۱-تعیین اهداف سالیانه
۲-تدوین سیاست­ها
۳-تخصیص منابع
۴-تغییر ساختار کنونی سازمان
۵-تجدید ساختار و مهندسی مجدد
۶-تجدیدنظر درپاداش و برنامه ­های آموزشی
۷-کاهش دادن مقاومت­ها در برابرتغییر
۸-وفق دادن مدیران در برابر استراتژی
۹-تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی­ها باشد
۱۰-تطبیق فرایندهای تولید و عملیات
۱۱-تشکیل یک واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم کاهش دادن نیروی انسانی(دیوید،۱۳۸۴: ۹۷).
شکل ۲-۲ : الگوی جامع مدیریت استراتژیک
محاسبه و ارزیابی عملکرد
تخصیص منابع لازم
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
تعیین اهداف سالیانه و سیاستها
تدوین ،ارزیابی وانتخاب استراتژی
تعیین هدفهای بلند مدت
بررسی عوامل داخلی داخلی داخلی
بررسی عوامل خارجی
تعیین مأموریت
( دیوید،فردآر ، ۱۳۸۴ ، ” مدیریت استراتژیک ” ، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی ، انتشارات دفتر پژوهش­های فرهنگی ، تهران ،چاپ هفتم)
پیرس و رابینسون مدل مدیریت استراتژیک را به شرح شکل۲-۳ نشان می دهند و مراحل اساسی اجرای استراتژی را نیز مبتنی بر آن تعریف و تشریح می­ کنند.
شکل۲-۳- مدل مدیریت استراتژیک پیرس و رابینسون
رسالت شرکت
سبد سرمایه گذاری
محیط خارجی تجزیه و تحلیل عملیاتی ، صنعتی ، وچند ملیتی
چه چیز امکان دارد؟
چه چیز مطلوب است؟
کنترل ارزیابی
استراتژی اصلی
تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژیک
بازخور